得德鲁传存文化(5篇)

篇一：得德鲁传存文化

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　现代管理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)

　　对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。

　　德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

　　德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。

　　德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

　　德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

　　德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙子。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　*Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。

　　生平：

　　1909年11月19日

　　生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。

　　1938年

　　父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。

　　1931年

　　德鲁克获法兰克福法学博士

　　1942年

　　受聘为通用汽车公司顾问

　　1946年

　　出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。

　　1954年

　　出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。

　　1966年

　　出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

　　1973年

　　出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为"Thefatherofmodernmanagement""Guru"sGuru"等。

　　对话管理学之父德鲁克

　　关于互联网的真正影响力

　　互联网对于文化的影响要远远大于其对经济的影响。一个重要的表现就是对于那些半发达国家的中产阶级的影响。他们并不将自己看作是他们本国经济中的一部分，而是将自己视为全球发达经济的一部分。下一步也许是：心理一致的全球中产阶级的出现

　　问:您对这次网络泡沫的破灭感到惊讶吗？

　　德:真正使我感到惊讶的是，网络泡沫并没有在两年前破灭。早在1999年1月，我就告诉过我的所有朋友让他们撤出投资，因为我预计泡沫随时会破灭。但网络泡沫之所以今年才真正破灭，一个重要的原因就是，在公众心里，人们常常将规模和重要性相混淆。其实，这二者的关联性极小。互联网确实非常重要，但只有很小的（经济性）规模。

　　让我给你举个例子。电影对人类想象力的影响可能比互联网大得多。电影的出现使得人类历史上第一次拥有了一种可以在全世界范围内进行交流和沟通的媒介，也使得文盲和穷人第一次有机会接触整个世界。如果今天电影行业消失的话，那么其经济影响只会在如下两地显现出来：好莱坞和孟买。整个世界范围有多少人服务于该行业呢？我猜现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　测有100万人左右。

　　另外的一个误解是：有影响力就一定会盈利。在网络泡沫高涨之际，大家普遍认为由于互联网极其重要，那么它一定是盈利的。其实并非如此。互联网无论作为一个企业，还是作为一个行业，其是否能够盈利是值得怀疑的。但它的影响力却是匪夷所思的。关于这一点，医药行业的发展就是一面“历史明镜”。

　　问:怎么讲？

　　德:你认为什么东西对于19世纪的医学应用的影响最大？麻醉药，还是消毒剂？不，是发烧体温计！发烧体温计的出现使得母亲能够为孩子量体温，也使得人们能够判断自己是否生病。它创造了现代医学！就科学价值而言，温度计为零。温度计诞生于17世纪，由于它能够测量热度，所以对科学有重要的影响。因此，在影响力与盈利之间并没有一个清晰的关联度。

　　问:互联网的重要影响力表现在哪？

　　德:互联网消除了距离，这就是它的影响所在。“距离的消除”始于19世纪20年代英格兰铁路的修建。铁路在这方面发挥的影响比互联网更快，也更显著。但是铁路的发明者并没有看到这一成果的巨大潜力，第一个意识到铁路重要性的人是前奥地利首相Rothschilds。而今天，互联网已经消除了通讯的距离。

　　关于新经济和信息技术

　　几乎很少有公司能在几十年的时间里一直成功，“不朽的公司”只是华尔街的一个误解。互联网的主要影响不在经济方面，而在于心理方面。并不存在新经济，互联网只是极大地拓展了旧经济的规模

　　问:新经济真有什么新颖之处吗？

　　德:没有丝毫迹象表明经济周期已经消失。在消费者行为和分销渠道方面正发生根本性的变化，但这并不是信息技术使然。从经济的角度看，到目前为止，互联网只不过是另一种分销渠道。以购买新车为例，消费者使用互联网不是用以买车，而是用以排除和拒绝。如今，当他们与交易商交谈时，他们已经知道不需要什么。互联网也许是一种新型分销渠道。每一种渠道都拥有自己独特的业务。也许在互联网上，你必须成为你的客户的购买者，而不是销售者，这也正是通用汽车公司宣布他们将要努力达到的方向。他们将为客户找到合适的汽车，包括比较车型、找到称心的交易商。那将是一位商人，而不是一位购买者。

　　问:互联网同样能红利滚滚吗？

　　德:也许它别无选择。事实上，并不存在公司必须呆在哪个行业的法则，相反，“存现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　在就是合理的”。几乎很少有公司能在几十年的时间里一直成功，“不朽的公司”只是华尔街的一个误解。互联网的主要影响不在经济方面，而在于心理方面。并不存在新经济，互联网只是极大地拓展了旧经济的规模，不是吗？

　　问:那么非网络技术的重要性呢？

　　德:信息技术仅仅只是对新系统的一个反应。在企业，我们一直都拥有很好的信息系统。例如：会计系统就是最好的信息系统。因此，同样的道理，信息的真正影响力也不在经济方面，这也正是泡沫破灭的原因：信息产业真正成为一种商业并不是那么容易的，并不是随便哪个地方都具备条件的。计算机的总产值是多少？在高达数万亿美元的世界制造业经济中，它只是沧海一粟，将来也同样如此。

　　问:计算机在提升企业效率方面不重要吗？

　　德:互联网只是创造了一种记录系统，用以记录大多数企业的行为。计算机出现以前，我们已经拥有了数学模型：vector分析法和Boltzmann方程式。我们也有能够组织运输的模型。第一个模型是西尔斯(Sears)公司开发的，主要是用于存货。运货量和仓储量之间如何平衡，以及将存货保存在何处等等，模型在上个世纪20年代就计算出来了。

　　计算机是个“低能儿”，它只能处理一套逻辑系统，它能做的只是说“0”或“1”。它使得你自己必须作系统分析，通过数据做出合乎逻辑的判断。另一方面，人脑却能同时处理多个逻辑系统。因此，互联网并没有质的突破，它并不能让你做以前无法做成的事情。上周我和欧洲的一家生产消费品的公司的管理人员交谈（该公司是欧洲最早使用计算机的公司之一），我问他们是如何选择供应商的？他们答道：“关键是，我是否信任他？”我问为什么这很重要。他们答道：“因为无论什么时候你陷入任何危机之中，你都必须依靠你的供应商才能脱离苦海。”这也正是供应商之间的差异所在。这些东西都没有改变。“判断”，是计算机不能攻克的重要难关。

　　关于管理咨询、大萧条和美联储

　　到目前为止，管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究。我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。只要人们仍然坚信格林斯潘“金口一开”所产生的效应，那么美联储仍将具备控制力。但只要这一效应不再灵验，那么，“华佗转世”也将无能为力

　　问:为什么那么多的管理思想家同时也是咨询专家？

　　德:55年前，我曾拒绝了哈佛商学院的邀请，一个主要原因就是当时的系主任制定了这样一条规定“每周只允许用一天时间用于咨询活动”，他不允许教师花费太多时间在校外。但我认为，管理是一种实践活动，而实践家是需要实践锻炼的。我将我从事的现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　咨询实践看作是我的实验室。在第二次世界大战以前，几乎没有商学院，而现在却有600多所。商学院数目增长如此之快，以至于许多教师几乎没有任何实践经验可言。由于这阵风已渐渐变缓，我希望他们明白他们必须开展咨询服务，就如同医学院必须实践一样。仅仅待在管理学院是没用的，因此你必须走出象牙塔，从事咨询活动以积累实践经验。

　　问:实践经验的缺乏对管理思想的研究有何影响？

　　德:到目前为止，管理方面所有重要的创新都来自于实践，而不是理论研究，对于1890年以前的医学也同样如此。目前，只有迈克尔·波特和菲利·科特勒两人的学术研究才能产生重要的结论。泰勒曾在他的胸牌上写着“管理咨询员”，但这主要为了是“吓唬”别人。1954年出版的《管理实践》是第一本提出“什么是企业”的著作。当时没有人能够回答出来。我问这个问题是因为我的客户提出了这个问题。金融界至今对该问题还是不能理解。70年前，我是伦敦的一名证券分析师，因此我敢说没有一位金融界人士真正理解了企业的含义，这是因为他们认为企业就是赚钱的。对于一家生产鞋的企业，金融界的人士不能理解，他们认为钱是“真实”(real)的。其实，鞋是“真实”的，钱只是一种最终结果。企业是什么？企业的部分功能就是创造消费者价值和进行创新活动。你也许认为这是纯粹的熊彼特思想。你不会不知道约瑟夫·熊彼特和约翰·梅纳德·凯恩斯吧？

　　我是唯一一个还活着的既是熊彼特又是凯恩斯弟子的人。1929年我住在法兰克福，当时我在华尔街一家著名公司设在欧洲的总部工作，我的老板坚持员工培训必须接受大学课程教育，因此他让我去波恩。每周五晚上，我都能聆听到熊彼特的教诲。几年以后，我成为了伦敦一家商业银行的经济学家，我的老板认为他的经济学家必须懂得经济学知识，于是他派我前往“凯恩斯研习班“进修——在那儿，我知道了自己并不是一个经济学家。经济学家对商品特别有兴趣，而我的兴趣在人。

　　问:但人们不能改变一个组织或者整个经济体的命运吗？

　　德:不。美国的大萧条完全是不必要的。当欧洲崩溃之时，美国刚从一次中性衰退中恢复过来，于是就开始了对银行的监管。梅耶（EugeneMeyer）(凯撒琳·格拉汉姆的父亲，也是胡佛总统的联储主席)碰巧是我父亲的朋友。二战期间，我独自一人身处华盛顿，极其孤单，他经常请我吃饭，他告诉我了这个故事。

　　梅耶深谙管理银行之道。其实，任何人都知道此理。你只需付清款项，只需印刷货币就可。人们用钱干什么呢？某天晚上，他们将钱藏在床垫下面，第二天又存入银行。梅耶知道他应该付清款项。1932年选举过后，他去找胡佛，但胡佛说：“紧急行动必须现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　经过选举当选总统的同意。”于是梅耶去找罗斯福，但罗斯福说：“这是胡佛的职责。”我问梅耶：“那为什么你不采取行动呢？”他回答道：“孩子，在1932年，没有总统的同意，你是不可能做成这件事的。”但当时如果梅耶做了的话，那么大萧条将不会出现，除了也许会出现在农业部门。在这4个月之内，胡佛和罗斯福从没有见过面，他们彼此怨恨对方。梅耶说他当时应该自己决定的，即使没有征得总统同意，但这只是“事后诸葛亮”。

　　问:在这之中，管理方面的教训是什么？

　　德:正如一句12世纪的德国谚语所言，“除非你的君主叫你两遍，否则不要搭理他。”（即中国的“将在外，君命有所不受”）你只管继续做你的事。你不必征得同意，这是因为这一过程可能有人会说不同意。诚然，这一行为的风险可能是入狱，但你必须承担这个风险。梅耶显然没有。

　　问:您认为今天美联储的效率如何？

　　德:20年代和30年代的美联储主席是诺曼(MontaguNorman)，他曾是英格兰银行的行长，他拥有和格林斯潘同样高的声誉，但大萧条毁了他的一世英名，同样，如果发生大萧条，格林斯潘也将不能幸免。说美联储主席“手握重权”其实并不正确，他拥有的唯一一项权利就是对利率的控制权。由于企业不再依赖从银行借款，所以利率的重要性也就大打折扣。利率仅仅对股市而言才是重要的；对经济而言，如果利率上调至18%或者下降到2%，那么当然重要，但仅仅下调0.5%只不过具有象征意义罢了。只要人们仍然坚信格林斯潘“金口一开”所产生的效应，那么美联储仍将具备控制力。但只要这一效应不再灵验，那么，“华佗转世”也将无能为力。

　　问:您钦佩哪些管理思想家？

　　德:我从那些非管理类的思想家处获益更多。关于领导方面的最佳著作可参阅Xenophon的作品，他是苏格拉底的朋友兼弟子，后来成为了一名军事领袖。实际上，我并不喜欢看管理方面的书籍，我喜欢读莎士比亚的书。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　问:你希望因为什么而被后人牢记？

　　德:我帮助许多人实现了他们的目标。

　　彼得·德鲁克提出的问题

　　管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。

　　只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。

　　利润不是组织的目的而是结果。

　　客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。

　　“新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。

　　管理这一学科的创始人是彼得·德鲁克（PeterF·Drucker）。1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书。在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍，如：会计学、营销学、劳资关系等。德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。

　　1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。德鲁克教授却敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。

　　德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。管理业已创造了这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。

　　在1900年以前，只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工作。大多数人都是独自工作或在小单位里工作，并且大多数工作都是以家庭为中心的。在20世纪初，五分之四的美国人仍然在农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。而现在，最大的职业群体是由那些在组织内从事专门工作的技术工人和知识工作者所组成的。

　　史无前例的是，大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟各种各样的组织，以实现组织的既定目的，而这些目的单靠一个人是无法实现的。管理通过明确表达组织的目的并把实现组织目的变为可能。美国是投资者的国度，我们很容易想当然地认为企业的现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　目的是创造利润。但是德鲁克教导我们，只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。他同时还告诫我们，利润不是组织的目的而是结果。

　　在德鲁克之前，大多数人是以企业生产的产品来界定企业性质，这是因为他们的生产型思维使然。如今，市场型思维占主导地位。而德鲁克的精辟见解是，客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。如果家居和（HomeDepot）只将自己定位为五金、建材供应商，那么在短短21年内它就不可能发展到年营业额为300亿美元的规模。与此相反，家居和的管理层提出以下问题：谁是我们的客户？我们客户的认知价值是什么？家居和的管理层深知，缺乏经验的自己动手者不想只要一些工具，他们想要的是负担得起的家居的改善。据此，家居和在出售产品的同时也为客户提供与此相关的建议和帮助，进而帮助客户提高信心，掌握改善家居环境的技术。

　　德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉：

　　我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案——“事业的理论”（thetheoryofthebusiness）——已家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论：在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的运作模型。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。

　　重温德鲁克20世纪50年代、60年代和70年代的著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程。管理领域很少有什么发展能逃过他的慧眼。早在“策略”一词能在商业环境下被人们理解的许多年以前，德鲁克就已经为竞争策略列出了精要。他总是比其他人早10年或20年来探讨管理学中范围广泛的主题，如：组织的设计、成本会计、创业精神和管理信息。在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。

　　同样令人赞叹的是，90岁高龄的德鲁克仍是慧目远眺。他的新作题为《21世纪的管理挑战》。没有人能像德鲁克一样将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。由于同样原因，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德鲁克先生指出了管理学真正的新领域——非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。”

　　几十年前，德鲁克创造了“知识工作”一词。他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。德鲁克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理则是一现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　门综合艺术。德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。此观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，监督是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的经理能够通过以下方法来帮助员工发展：让员工专注绩效和结果，经常通过实例教导他们仔细想一想他们擅长什么？如何学习？他们看重什么？这种自我认识对于员工取得绩效是至关重要的。

　　在当今这样一个商务空前发展，而管理却相对滞后的时期，我们有必要重申德鲁克先生的告诫：我们生活的和社会的质量依赖于我们所建立的组织的质量，即：依赖于管理。

　　什么是绩效精神？

　　组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

　　一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

　　一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：

　　一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

　　三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。

　　四、在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

　　绩效追求高标准

　　健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

　　这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。

　　有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。

　　每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。

　　一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。

　　最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

　　重点放在机会上

　　如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。

　　当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。

　　因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。

　　一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？”

　　“人事”决策须慎重

　　一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　励的是什么。

　　如果一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。

　　人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。

　　最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。

　　在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是容易的，他们缺乏做管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。

　　未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对管理人员现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的管理层，处理这类问题时既坚持原则又非常慎重，因为这将向组织表明，管理层是否严肃地对待其职务安排和对待人。

　　正直是试金石

　　一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格。这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。

　　很难给正直下一个定义，但却不难表明不正直的人不适于担任管理职务。一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做什么而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神，那就决不能委任他做管理工作。

　　决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。

　　对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理层的能力。

　　管理层决不应该委任那种重才不重德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作绩效。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它失败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。

　　组织精神的第一要求就是绩效的高标准

　　组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上

　　有关“人”的各项决定是一个组织真正的“控制手段”

　　一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格

　　目

　　标

　　管

　　理

　　目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

　　南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　是依据目标进行的管理。”

　　德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

　　因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。

　　有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

　　自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。

　　任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

　　这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。

　　为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。

　　每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

　　一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。

　　每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。

　　通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

　　通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。

　　但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。

　　在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。

　　目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。

　　企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。

　　德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

　　德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。

　　每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。

　　目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

　　决策是什么？

　　德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。

　　德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

　　显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。

　　决策始于看法

　　绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”但是，管理人员都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。

　　但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于“对真相取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的标准，是由于各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。

　　要首先弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。

　　决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的。人们总是先有想法，然后再采取行动。这样做并没有什么不对。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，而这并不难。

　　唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，因而值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。

　　因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。

　　最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？”通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作和思考。

　　决策要求不同意见

　　一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。

　　有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。

　　据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。

　　斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。

　　美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。美国国父华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但他为了在重大事件上获得必需的不同看法，就征求汉密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。

　　做决策之所以需要有不同的意见，有三点理由：

　　可能并不需要想象力。在经理人所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造性的答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。

　　不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。

　　避免不必要的决策

　　有一个问题是有效的决策者必须回答的：“究竟要不要做决策？”德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。

　　有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。

　　绝大多数的决策处于两种极端之间——问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善——虽然不是根本性的变革和创新。

　　在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：

　　——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；

　　——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。

　　决策需要勇气

　　现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已“自行做出”。

　　但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。

　　一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。

　　事实是，从来没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标，互相冲突的看法，互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。

　　要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问“什么是正确的？”而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。

　　因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示：“半个婴儿比没有婴儿坏。”在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴儿却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　成两半的尸体。

　　尤其重要的是，决策之前不应考虑“哪些是人们所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反对”。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。

　　反馈是决策的组成部分

　　在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。

　　这首先应该明确规定预期的结果——用书面形式。其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中就拟订出来。

　　什么是一个经理人？

　　在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

　　“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。

　　经理人就是老板？

　　什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

　　德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

　　然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

　　一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

　　按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

　　这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

　　这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

　　在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

　　换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

　　经理人的新定义

　　因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

　　但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

　　在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

　　因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

　　但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

　　针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。

　　职衔、职能和报酬

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。

　　没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。

　　美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

　　德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive)，而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

　　经理人的工作是什么？

　　德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。

　　经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

　　为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。

　　这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。

　　“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？

　　经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

　　经理人的工作

　　绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。

　　经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

　　作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

　　制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

　　一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

　　经理人的资源：人

　　德鲁克认为经理人有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

　　对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

　　人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在经理人和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，经理人还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。

　　常有人说：要成为一名经理人，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一个经理人和正直的人”。

　　管理科学与经理人

　　管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。

　　德鲁克认为，“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。

　　那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同时认为自己将接管对企业的决策控制权。

　　现在人们已知道，计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具，但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。

　　但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个经理人不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个经理人必须知道管理科学作为管理工具能提供些什么以及如何运用它，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊断工具能提供些什么以及如何运用它们。

　　为了做到这一点，经理人首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做些什么。其次，他必须知道管理科学能做些什么贡献。

　　管理科学的局限

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　所有门派的管理科学都有一个基本看法，即企业是一种最高级的系统：这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）或社会系统（如企业），一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱某个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整体的成就，这是成长和动态平衡的结果，而不只是技术效率的结果。

　　当前的管理科学却把各个部分的效率放在首位，以整体的健全和成就为代价而使部分得到强化，因此，必将造成损害。企业是一种社会系统而不是机械系统使这种危险更大了，因为其他部分并不是静止不变的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者联合起来造成损害。

　　但是，当我们考察管理科学在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学的基本出发点。

　　管理科学迄今所做的大部分工作只是把各个技术职能已经应用的工具做些改进，如质量控制、存货控制、维修日程安排或定单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也做了些努力，但并不太多。

　　但是，管理科学迄今对于如何管理一个企业，对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行系统的思考，很少予以强调。当前管理科学的弊病是，重点在于技术而非原则，措施而非决策，工具而非成果，着重于部分的效率而非整体的绩效。

　　事实上，管理科学的强大潜力远未得到充分发掘。其原因主要有两点。

　　所发展的概念与工具，运用于其特定的目的。它是从令人兴奋的发现开始，而这些发现可能原来只适用于自然领域，现在它也被用于企业作业的研究。

　　其结果是，管理科学大部分工作的重点不在于提出并回答这样一些问题，如“企业是什么？”“管理是什么？”“企业和管理做的是什么？它们需要的是什么？”而把重点放在“什么地方我可以应用我这些新花招？”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。

　　这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不是“数量化”的同义词。

　　管理科学应该从对研究对象的认识开始，其次应该建立起它的基本假设和原理。它首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。

　　基本原理可能还包括以下一些思想：

　　一、企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个客户有用以前，只不过是一堆废铁。

　　二、企业中的衡量手段，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。

　　三、经济活动是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。

　　四、在企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，企业就是作为工业社会中的一种变革的发动者而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变现有的情况。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。然而，管理科学要想有助于人们对企业的了解，要成为一门“科学”，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最后阶段时才数量化。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行细致的研究工作，但首要的是，我们需要认识企业的特殊性质及对它进行研究所必需的特殊原理。

　　因此，管理科学的第一位需要，是充分地尊重自己是一门独立而真正的科学。

　　造成当前管理科学的缺陷的第二个原因是，以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。

　　试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。

　　管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这一点的措施是：提供有关各种风险和期望的知识；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。

　　因此，管理科学的第二位需要，是严肃地对待自己的研究对象。

　　经理人的责任

　　但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，经理人也有责任。

　　然而，管理科学家对经理人的抱怨却是毫无道理的。他们埋怨经理人不去学习管理科学，因而对其一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　我们一般地知道经理人需要些什么：企业在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出决策和承担风险所需的系统知识。

　　他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具，这是使职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些人各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。为了做出正确的企业决策，必须有他们的共同努力。

　　经理人需要的，是可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数天才的直觉。只有一门学科的概括和要领才是真正可以学习和传授的。

　　如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其他地方没有做的事，而是由于经理人提出了正确的问题并对管理科学进行了管理。

　　换句话说，为了使管理科学能做出贡献，经理人所需要做的就是对管理科学家提出正确的问题。然而，经理人却期望管理科学家即专门的技术人员比经理人能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。

　　而且，今天的经理人还期望管理科学能给他们一个最终的答案。可是，管理科学的力量，却在于管理科学可以提出各种可供选择的方案。必须由经理人自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。经理人应该期望管理科学家这样说，“这里有4种或5种不同的行动方案。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为经理人的你，必须从中加以选择。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。”

　　对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方案之间的选择。使经理人知道他有些现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上提供的。

　　最后，经理人所应期望于管理科学家的不应是公式，而应是理解。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。他应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。经理人应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”

　　一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“你们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，你们收入的3/4将来自已生产了至少3年的那些药品。没有人推销它们，没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。”

　　要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：

　　1.管理科学家要对各种假设进行检验；

　　2.管理科学家要确定应该提出的正确的问题；

　　3.他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；

　　4.他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。

　　这4项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。

　　使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是经理人的责任。为了做到这点，现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的局限性。尤其重要的是，他必须了解，管理科学是经理人的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是经理人的责任。

　　高层管理的结构

　　高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机”

　　——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。

　　从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯(JamesCouzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。

　　组建高层管理班子

　　在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。

　　较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治·西门子所设计的那种结构。20世纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基本上也是这种结构。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司50年来一直都是采用这种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理，这4个人按其个性进行分工，而这4个职位则是固定的。

　　当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。

　　但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班子的伪装下实行独裁。

　　最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法规定，在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却均是由一位专制的总裁来经营的，董事会的其他成员都担负着全职职能工作。这些公司大都管理不善。

　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。

　　近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以一部分时间，一般为30%，从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。

　　有一个公司认识到了这一点，那就是IBM。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际业务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4人管理委员会。这4个人都不再担任具体的作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责。

　　有多少个高层管理

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理，在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。

　　乔治·西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要职责”。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。

　　事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。

　　我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下:

　　决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。

　　乔治·西门子在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。尽管源于德国的“执行秘书处”并不能适用于每一个公司和每一种文化传统，但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、问题、知识，尤其是信息，它们是高层管理的工作所必需的工具。

　　西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少，极少数人进入了高层管理。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。

　　这个显然的缺点是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先在具体业务工作中做出成绩来。秘书处的工作应该被看作对那些在早年就做出成绩的拥有较高能力的人的一种重要训练。而且，任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多不能超过5年到8年。然后，他应该回到作业职位上去。

　　秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，应明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的首位的、可能也是最重要的工作就是，确定并仔细考虑影响企业的业绩和成果的关键因素，以及影响“我们的企业是什么”和“我们的企业应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常问一下：“高层管理在做出面向未来的重大决策时需要一些什么信息？”

　　任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以妥善组织的。

　　高层管理的任务

　　高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

　　特殊的职责

　　德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：

　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。

　　确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。

　　关键的作业

　　只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数管理专家也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。

　　但是，德意志银行的乔治·西门子却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”

　　。他并不把他的高层管理限于指挥别人，进行计划、检查，并为其银行制定方向。相反地，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门子的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建立经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。

　　有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。

　　以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，其产品在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的总经理同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了30个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意并能够设计出他们愿意也能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这位经理虽然是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。

　　在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　的高层管理的任务。

　　例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。于是，它确定了三个它期望能发挥重要作用的新领域，发展新的药品。对每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”——但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。由于这些工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员参与并获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。高层管理这样认识是正确的。

　　另一个例子是西尔斯公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却让高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”的职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响；当店址一旦确定并建好零售店以后，20年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。

　　这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理也可以说他们是在做高层管理的工作了。德鲁克曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况。其实，这一问题的规则是很简单的：

　　高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少的时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。

　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但如果他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，就大错特错了。这实际上会使得企业不平衡，并可能失去控制。

　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。

　　实际上，高层管理应该有一个工作计划，特别是在小企业中更应该如此，详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成，等等。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，必须加以具体规定并明确地予以安排。

　　管理是一门综合艺术

　　——再论彼得·德鲁克的贡献

　　我创建了管理这门学科。

　　“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”

　　1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。

　　现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

　　德鲁克在撰写《公司概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里·霍普夫。在谈及哈里·霍普夫时，德鲁克如是说：

　　我老是听人讲起哈里·霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是，我前去拜访霍普夫先生。他是一位年长的绅士，身体欠安。他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆，也是当时世界上唯一的管理图书馆。他的图书馆是一个巨大的房间，拥有成千上万册书籍。当我看到这一切时，我的心沉了下去。他对我说：“年轻人，我知道你对管理感兴趣。”我说：“是的，先生。”他又说：“可是这里只有6本关于管理的书，剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。”最后我发现这6本书中有3本也不完全是有关管理内容的。因此，实际上管理书籍是一片空白。

　　因为管理作为自成一派的综合性学科尚未出现，当时只有会计学、销售、劳工关系，以及论述某一方面管理技能的书。因此当时有关管理方面的书，总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节——如肘关节——连手臂都没有提到，更不用说提及骨架的人体解剖的书籍。”

　　1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫，把管理变成了一门学科。”

　　德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

　　管理是一门学科的含义之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他现代管理大师彼得·德鲁克及其管理思想

篇二：得德鲁传存文化

　　.文档可编辑可打印，也可以直接使用，欢迎您的下载

　　企业文化最

　　第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部

　　目录

　　第一篇：光明博士核心内容第二篇：企业文化：企业最强大的软实力第三篇：企业文化企业成长最持久决定因素第四篇：企业文化建设

　　最详细的解说第五篇：连锁经营

　　企业文化管理最棘手的三类常见问题更多相关范文

　　正文第一篇：光明博士核心内容

　　光明博士企业文化的核心内容

　　1.光明博士使命：为人们拥有大海一样的蓝，星空一样的净的眼睛而奋斗

　　3.光明博士宗旨：对消费者：提供生态矫正技术，传播用2.光明博士精神：学习沟通，自我超越，追求完满

　　眼健康理念

　　对员工：学习培训，成就自我。

　　可修改编辑

　　1/21.

　　6.光明博士核心竞争力：整合全球有效资源，海纳百川，8年内做世界生态矫正视力第一品牌

　　5.光明博士企业远景：5年内做中国生态矫正视力第一品牌

　　4.光明博士经营理念：认真做事，诚信做人。

　　对股东：高效回报。

　　对客户：合作共赢，共同成长。

　　对社会：创造价值，力行环保。

　　学习创新，运用实现战略目标的能力。

　　1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是光明博士文化7.光明博士企业文化的具体表现：

　　的核心。

　　2）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是光明博士发展可修改编辑

　　2/21.的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。

　　4）感恩：对人、对物都要有感恩之心，是做人的基本原则

　　3）学习：唯有不断汲取各方知识，才具备成长的可能。

　　第二篇：企业文化：企业最强大的软实力

　　企业文化：企业最强大的软实力

　　企业软实力是相对硬实力而言的。硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。而软实力是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。

　　企业软实力最突出的表现是企业文化。一个拥有良好企业文化的企业必定是个生生不息的企业，在竞争日益激烈的商海中必然能够获得一席之地。虽然这样的企业不一定能够基业长青，但是必定能够拥有比其他企业更多的持续经营的基因。http:///

　　企业文化这种东西有点虚无缥缈，它不是贴上墙上的宣传标语，而是承载在企业运营、人员中的一种无形的力。正是这种力，使得企业的人员能够凝聚在一起，产品流、信息流能够顺畅的运转。企业文化体现在企业的方方面面，也可以说软实力体现在企业的方方面面，这中间最重要的包括四个：企业家、自主创新、市场营销以及管理。

　　可修改编辑

　　3/21

篇三：得德鲁传存文化

　　平行研究:

　　平行研究是用逻辑推理的方式对相互间没有直接关联的两种或两种以上的民族文学的研究。与影响研究相比，平行研究的范围更广，它可以从各种角度、各个方面对不同民族的文学加以研究；同时，平行研究注重对象的文学性，注重比较不同民族文学的主题、题材、文体类别、人物形象、风格特点等文本因素。平行研究的提出是美国学派的贡献。

　　一、平行研究的可行性:

　　平行研究比较的是没有直接联系的两个对象，它不可能像影响研究那样可以拿出确凿的证据。那么，平行研究何以能够存在呢?下面，我们通过探讨文化和文学的普适性与差异性，以论证平行研究的可行性。

　　1．文化的普适性与差异性:

　　自19世纪以来，人类文化的某些共同性质越来越受到关注。人们逐渐摆脱孤立、割裂的思维方式而对人类文化的发展作一种宏观的综合的研究。这种研究突出表现在对社会发展和人性的综合研究上。

　　就社会发展的同步性而言，早在19世纪中叶，马克思、恩格斯就在他们的著作中从唯物史观的立场出发，根据生产力和生产关系的发展，将人类社会划分为原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和共产主义社会五种社会形态，宏观地勾画出人类社会历史发展阶段，从而揭示出人类历史发展的必然规律。尽管人类社会的发展有或大或小的差异，但大致都需要经过这些阶段。20世纪以来，人们不断修正和补充社会发展的理论。如比利时学者曼德尔将资本主义的发展分为早期资本主义、自由资本主义和晚期资本主义三个阶段。这些思想是对马克思主义的社会形态论的补充和修正，但这些修正并没有否定人类社会发展中生产关系的类同。

　　法国社会学家德鲁兹则从符号学的角度研究人类社会和文化发展的共性。德鲁兹将人类社会的发展也分为五个阶段。起初是“无符号”阶段，这是一个无符号、无沟通，与动物相差无几的蒙昧时代；第二个阶段是“符号化”阶段，人类开始认识周围的环境，赋予客观世界以名称和形式，如可吃与不可吃、生吃与熟吃等，这是一个漫长的过程；第三个阶段是“超符号化”阶段，随着人类对符号的运用，产生了系统的语言，符号的意义开始固定并被“神圣化”，人只能改变自己以适应僵化的符号；第四个阶段是“解符号化’’阶段，所有神圣的名目不再有意义，一切用符号结构起来的“系统”已经分崩离析、“零散化”，人们甚至怀疑语言系统能否真正具体表现人类复杂多样、变幻无穷的感受。正是在这个意义上，将来也许会出现第五个阶段——“重新符号化”阶段，即重新认识世界并赋予它新的名称。

　　不仅人类社会发展的阶段大致相似，更重要的是作为社会主体的人，无论东方人还是西方人也有着某些本质上的相似，这不单指生理方面，也包括心理现象。早在两千多年前，孟子就说过：“口之于味，有同嗜焉；耳之于声，有同听焉；目之于色，有同美焉。”尽管历史有古今之别，人类有肤色之分，但人类毕竟有一些共同的东西，如生老病死、喜怒哀乐之类。弗洛伊德提出的无意识理论，“俄狄浦斯情结”以及本我、1自我、超我的三分人格结构等都揭示出人类心理活动的某些共同特征，这里不再赘述。

　　简言之，人类文化中的共同点是非常多的。但我们也应看到，不同的文化背景、不同的民族传统也会形成文化的差异性。历史上的中国和西方虽然经历了大致相同的社会发展阶段，在基本人性上有着许多共同性，但由于地理环境、文化背景、民族心理等方面的差异，特别是中国古代一直是牢固的农业经济，而西方自古以来在经济形态上就具有较鲜明的商业性质，由此形成了不同的民族精神。老舍在他的作品《二马》中曾通过人物形象揭示了中、英民族性格的差异。马则仁的闲适、闲暇与英国人的“时间就是金钱”相对立，老马重仕轻商的意识在以金钱为本的资本主义制度面前被击得粉碎。

　　就中西哲学的差异而言，中国哲学主要与人事相关，“四书五经”都是谈人事的，《论语》开篇第一段就说“有朋自远方来不亦乐乎”；而西方的哲学则大多是与科学连在一起的，西方哲学注重科学的精神与方法，由此带来了一系列差异。中国哲学强调统一、整体、和谐，西方更注重差异、多元、矛盾。中国文化注重人与自然的融合，人是自然的一部分，人的本性、生命活动、生存方式与自然休戚相关。据传为汉代思想家董仲舒所著《春秋繁露》有言：“天地人，万物之本也。天生之，地养之，人成之。天生之以孝悌，地养之以衣食，人成之以礼乐。三者相为手足，不可无一也。”儒家追求天道、天理，实质上是探求人的生命之道、行为之道；道家主张“法自然”、“法天贵真”，更多地表现出对自然的顺应和回归，与自然融为一体，进入一种“天和”、常乐的至境。这种天人合一的思想使中国哲学必然更加关注人生的体悟及精神伦理的修养。西方在人与自然的关系上，则主要表现为一种征服与被征服的关系。人是作为认识主体站在世界、自然之外观察它、研究它的；人与自然界是一种对抗关系，人只有在征服、战胜自然的艰苦斗争中才能求得自身的生存和发展；由此，人在了解自然的过程中支配自然，成为自然的主人和占有者。这种“占有的权力”对西方自然科学的发展起到了巨大的推动作用。就历史观而言，西方的哲人则多向前看，从柏拉图的《理想国》开始，人们把希望寄托于将来，引颈眺望，心神奔驰。鲁迅先生曾指出：“吾中国爱智之士，独不与西方同，心神所注，辽远在于唐虞，或迳人古初，游于人兽杂居之世。”中国的智者常常将眼光投向过去，老子就要求人们“返璞归真”，回到“小国寡民”，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的社会去。文人笔下的理想社会是尧舜时代，“致君尧舜上：再使风俗淳”，我们经常听到“世风日下，人心不古”的感叹。在民族关系问题上，陈独秀曾鲜明地指出其差异：“西洋民族以战争为本位，东洋民族以安息为本位。儒者不尚力争，何况于战???若西洋诸民族，好战健斗，根诸天性，成为风俗。自古宗教之战，政治之战，商业之战，欧罗巴之全部文明史，无一字非鲜血所书。”中国的理想模式是“协和万邦”，明代意大利传教士利玛窦曾说，明朝的军队是他所见过的世界上数量最庞大、装备最精良的军队，但他发现这支军队完全是防御性的，中国人没有想到要用这支军队侵略别国。

　　有人曾将中西文化差异作一形象的比喻，中国文化的象征是“太极图”，西方文化的象征是“十字架”。这一比喻很值得体味。“太极图”2是圆的、平衡的、具有向心力的，同时也是封闭的、互相纠缠的、内部运动和斗争的。“十字架”纵横相交，向四方延伸，显示出一种张力，也显示出侵略性和扩张性。认识和了解中西文化的这些差异是必要的，只有认识到民族的差异，才不会生搬硬套，犯普遍主义的错误，才能有选择地吸收和发展。

　　以上仅是就主导文化而言，每个民族都有与主导文化相应或相反的亚文化群，它们构成了民族特色中的例外。在这里我们突然发现，平行研究与影响研究一样，仍建立在历史的和地域的基础上，这也许是比较文学的宿命。

　　2．文学的普适性与差异性:

　　文学作为文化的象征和体现也同样存在着普遍性与特殊性的问题。文学的某些普遍规律越来越受到人们的重视，宏观的综合的文学研究已成为一种自觉。

　　文学的共同性突出地表现在“一切文学创作和经验是统一的”(韦勒克语)。从宏观的层面讲，也就是人性和文心的相似。首先，人类具有共同的生命形式，世界各国的人们在体验情感时存在着许多相同或相似之处，如爱与恨，生与死，欢乐与痛苦，喜庆与忧伤，分离与团聚，希望与绝望??例如，美国电影《廊桥遗梦》之所以能风行一时，震撼全球亿万观众的心，其根本原因就在于它展现了人性中所共有的隐秘且珍贵的情感，触动了一般观众特别是女性观众的心弦。这种体验具有超个体、超历史的一面。郑振铎先生在早期的《插图本中国文学史》绪论中就发现了这一点：“时代的与‘种族的特性’的色彩虽然深深地印染在文学作品中，然而超出这一因素之外，人类的情思却是很可惊奇地相同。”其次，文学本体及其存在形式在各民族文学中也有着许多共同性。各民族文学都有诗歌、戏剧、小说等相应的文学体裁，并且小说这一体裁都较诗歌晚，因为小说的发展需要一些新的因素。各民族文学都有夸张、拟人、比喻、象征等相近的表现手段。这些形式因素具有超历史、超个体的一面。

　　正是这种人类共同的情感体验和表现形式上的类似之处提供了可比性的基础，使我们从国际的角度突破语言和地方性文化传统的局限研究文学的共同特征和规律成为可能。然而，文学的这些体验形式、创作形式又是在特定的文化心理和历史传统中实现的。同是写爱情，中西方文学在价值观念、人物形象和语言表达士就有较大的差异。在体裁的处理上，中西也各有千秋。中国戏剧突出表演，讲究唱念做打；西方戏剧则偏重于文学部分，讲究戏剧结构和冲突。

　　总之，平行研究的基础在于文化、文学的普适性与差异性。完全相同，甲等于乙，没有比较的必要；甲与乙不相干，没有比较的可能。正是文化和文学的这种普适性与差异性使平行研究具有了可行性。当然，可比性的表现形式有显在的，也有隐形的，而隐形的可比性则需要在一定的范围和特定的标准下才能觉察和比较。

　　二、平行研究的具体方法:

　　平行研究的具体方法主要有两类：类比和对比。

　　类比指研究“两部没有必然关联的作品之间在风格、结构、语3气或观念上所表现的类同现象”(奥尔德里奇语)，即考察相互间没有关联的作家作品间的相似之处，以期发现其共同性。就作家而言，我们可以考察作家相似的经历和思想观念等。例如，屈原和但丁的比较研究，萧红与伍尔芙的比较研究。就作品而言，不同民族文学间在相互隔绝的状况下也会出现惊人的类似。如“人与非人”这一题材就出现在中外不同时期的作品中，蒲松龄的《聊斋志异·促织》(人变蟋蟀)，卡夫卡的《变形记》(人变甲虫)，尤里斯库的剧作《犀牛》，这些类似的故事都揭示了一个深刻的主旨——社会压迫所引起的人的异化。又如吝啬冷酷、贪得无厌的艺术形象，不仅出现在英国莎士比亚的名剧《威尼斯商人》与法国古典主义戏剧家莫里哀的杰作《悭吝人》中，同样也出现在我国卓绝的讽刺小说《儒林外史》中，这些类同为作品的比较提供了可比性的前提。

　　对比指比较不同文化和文学体系的特点，从而使两者的特征相形突出。这是一种求异研究。例如中西神话比较研究，同是神话，它们都产生于人类的童年，都表现为与现实相异的想象世界，这是可比性的条件。但中国的神话人物大多是开天辟地的英雄，具有献身精神，且大多不食人间烟火，极少情欲，形体上往往是人兽结合，如伏羲鳞身，女娲蛇躯，西王母“豹尾虎齿而善啸”(《山海经》)；西方神话则多人神同形，这些神有人的弱点和局限，他们有的偷情(如天帝宙斯追逐欧罗巴)，有的嫉妒(如天后赫拉)，有的爱争吵等，由此形成中西神话的不同特点。又如中西作家笔下的美女的喻旨，中国文人往往用美女喻君王，而西方则大多将美女作为古典理想或哲学境界的象征。汉代王逸《楚辞章旬‘离骚经序》中日：“灵修美人，以媲于君。宓妃佚女，以譬贤臣。虬龙鸾凤，以托君子，飘风云霓，以为小人。”屈原《离骚》中的美女往往表现为对理想君王的渴求。但丁《神曲》中的美女则隐喻对某种精神信仰的追求，“美女引导我遨游天空”。歌德《浮士德》中的海伦则是一种古典美的象征，她的逝去隐喻理想的破灭。再如，中外文学家笔下都曾把蝴蝶作为描写对象，但赋予其不同含义。王蒙的蝴蝶表达的是人生沉浮的感慨，马尔克斯传达的则是拉美那块神奇的土地上神秘的氛围。这种对比研究应该建立在类似的基础上，而侧重点则是比较其特点。

　　文学之间的异同不是一种简单的、平面的现象，而往往呈现出复杂的多层次、多侧面的形态，有许多深层的东西，涉及文学的内在规律。而且，这种异同现象又往往是同中有异，异中有同。有的乍看类似，而深入研究却可以找到本质的区别；有的看似相去甚远，而仔细辨认却可以找出其中的共同特征a杨绛在《李渔论戏剧结构》一文中细致地辨析了李渔和亚里士多德的戏剧结构理论的异同。杨绛指出，两人的理论在表面上看很相似，李渔要求戏剧结构“一本戏只演一个人的一桩事”，而且这件事是一个完整的有机体，它必须“承上接下，血脉相连”，全剧的结构是情节发展的必然结果，这与亚里士多德在《诗学》中所论悲剧的“故事整一性”非常接近。亚里士多德也认为，悲剧应演一个人的一桩事，这桩事也必须有完整的机体，前后连接，各部分有必然的联系。但经过深入研究后作者发现，这两者所论的其实是性质不同的两种结构。李渔所说的戏剧结构的整一和亚里士多德的整一并不是一回事。希腊戏剧结构要求整一是因为演出地点不能改变，所以时间不宜过长，地点不4宜太广，时间、地点的集中使情节很紧凑，悲剧的开始紧接着结局。而我国传统戏剧不受这个限制，时间长短可以根据剧情的需要，地点可以随心所欲，走一个圆场就表示十里之外，一件事发生的许多方面都可以在舞台上进行表演，戏剧的开始也不必紧接着结局。因此，中国传统的戏剧结构与亚里士多德的戏剧结构并不相似ch。杨绛对李渔与亚里士多德的戏剧结构理论的研究说明，表面相似的文学现象其内涵可能是完全不同的，中西戏剧结构的根本差异来自于两种不同的戏剧传统。如果脱离作品实际孤立地看待理论，因为表面相似而作肤浅的比附，就容易迷误和混淆。

　　类比和对比是平行研究的主要方法，就两者的关系而言，类比是比较的前提，而对比是比较的价值所在。在实际运用中，类比和对比这两种方法往往是交叉运用的。准确地指出不同体系或作品的相同点和不同点并不是轻而易举的。它需要全面的综合的知识和机敏的头脑，并且要科学地解释这些类同和差别的原因。而尊重要的是在研究中还应该有自己的发现和创造，或发现某些规律性的东西，或提出一个耐人寻思的问题。

　　三、平行研究的特点与局限:

　　1．平行研究的特点:

　　勃洛克在《比较文学的新动向》一文中阐述了平行研究的特征：“比较文学应该变得更能综观全局，它同时也应该变得更具评论精神。它应该用价值关系去取代事实关系，它应该着重考察的主要不是外部关系，而是内部关系。”平行研究不像影响研究那样采用历史的、考据的方法，注重渊源、影响、联系等文学的“外贸问题”，而是采用哲学的、审美的、批评的方法研究文学，因此平行研究较影响研究具有更多的理论价值和普遍意义，平行研究所具有的逻辑推理的思辨方法是它最有价值的方面之一。并且，由于平行研究不再受“事实联系”的束缚，从而扩展了比较文学的研究空间，为了解各国文学特别是在各自独立的文化传统中发展起来的文学提供了理论通道。也就是说，平行研究可以将地球各地的文学现象最大限度地纳人其研究领域。例如，古希腊的神话既可以与北欧的神话相比较，又可以与地域遥远的中国神话或澳大利亚神话相比较；莎士比亚的剧作也可以与中国汤显祖的剧作建立关系。显然，与只重事实联系的影响研究相比，平行研究的领域要广阔得多。不仅如此，平行研究还提出了文学与其他艺术、文学与其他学科(哲学、宗教、思想史、心理学等)之间的比较，这就进一步扩大了比较文学的研究空间。

　　平行研究对于中国比较文学更有着特殊的意义。中国长期处于相对隔绝的状态，中国比较文学研究的主要对象——中西文学在20世纪以前很少交流，平行研究为中西比较文学提供了一个纵横驰骋的疆场。宗白华先生的《中国诗画中所表现的空间意识》，朱光潜先生的《中西诗在情趣上的比较》等都是平行研究的佳作。平行研究也为比较诗学特别是中西文论提供了可行的途径，中西传统文论基本上是在没有相互传播、影响和因果关系的条件下产生的。我国学者将借助平行研究的方法，去把握中西文论的特点，去寻找中西理论家、批评家提出的带有普遍性的文学观念。

　　2．平行研究的局限:

　　平行研究在拓宽比较文学的空间的同时，也带来了一些问题，即对研究对象的选择缺乏严格的限定，甚至使其研究范围大得无法为一个学科所容纳。陈寅恪在《与刘叔雅论国文试题书》中谈到：“必须具有历史演变及系统异同观念。否则古今中外，人天龙鬼，无一不可取之相比较。荷马可比屈原，孔子可比歌德，穿凿附会，怪诞百出，莫可追诘，更无所谓研究之可言矣。”这道出了平行研究的一个严重问题，尽管文化和文学的普适性与差异性为平行研究提供了比较的可能和基础，但平行研究的对象还有待于限定和选择。在这里，陈寅恪提出的“历史演变及系统异同”的看法值得借鉴，被比较的对象之间应强调其历史的相关性和系统关系的相关性，时代与系统是限定平行研究对象的两个重要标准。

　　平行研究的另一难题是如何处理不同民族文学的异质性问题，就像“天鹅是白的”这一命题会被突然飞来的一只黑天鹅所推翻一样。西方文化充满异质性，既有保守主义思潮，又有自由主义和激进主义思想；既有英美的经验哲学，又有欧陆的思辨哲学。中国文化也不是铁板一块，儒、道、释是有区别的。伊斯兰世界也是多元的，有温和的现代派教徒，也有伊斯兰传统主义者，还有原教旨主义者。这些说明平行研究的判断和结论应谨慎和尽可能的周密。在这个意义上，平行研究的局限为平行研究的发展提供了进一步探索和思考的空间。

　　总之，影响研究和平行研究是比较文学的两种基本研究方法，它们在比较文学发展史上相继形成，并在当今的比较文学研究中互相补充、相辅相成。从某种意义上讲，比较文学理论实际上是一种方法论的研讨。

篇四：得德鲁传存文化篇五：得德鲁传存文化

推荐访问:得德鲁传存文化 德鲁 文化