证券营业部如何培养核心竞争力8篇

篇一：证券营业部如何培养核心竞争力

　　AnalysisofthecorecompetenceofChinesesecuritycompanies作者：魏成龙作者机构：河南大学资本运营研究中心,河南开封475000出版物刊名：河南社会科学页码：95-98页主题词：证券公司;创新;核心竞争力摘要：中国证券公司目前提供的大都是无差别服务,存在的问题主要表现在业务品种单一、过度竞争、规模过小、业务范围狭窄、缺乏高素质的投资银行专业人才等方面.特殊的专业服务能力以及目标集聚在细分市场是证券公司成功的关键,只有把资源优势(人才和组织能力)真正累积在这个基础上,建立竞争对手无法简单模仿的持续竞争优势,中国证券公司才会从行业的恶性竞争中走出来;只有通过业务创新和管理创新,从客户选择、服务深化、组织能力和人才培育四个方面来培育核心竞争力,中国证券公司才能走上健康发展的轨道.

篇二：证券营业部如何培养核心竞争力

　　推进证券市场细分培养券商核心竞争力

　　证券市场细分是指通过收集、分析市场信息，确定目标市场，找准券商的合理定位，把握目标市场的需求特点，设计差异化的产品和特色化的服务，从而以比较优势占有和锁定市场，获得超过市场平均利润率的超额利润。推进市场细分，是券商增强核心竞争力的有效途径之一。

　　一、市场细分是各国券商发展的必然趋势

　　在国外成熟市场上，券商出局现象也时常发生，其关键在于其核心竞争力没有形成或者丧失。据深交所提供的数据，1971-2001年，美国共有299家券商破产，平均每年7家，仅2001年就达12家。在亚洲，香港百富勤、日本三洋证券、山一证券等一大批券商也在亚洲金融风暴之后相继被兼并。能够生存下来的券商均具有鲜明的业务特色或经营特色，它们机制灵活、业务特色鲜明、优势突出，实力雄厚。

　　国际

　　资本市场发展经验表明，券商要在激烈的竞争中站稳脚跟并持续发展，关键是要通过市场细分，扬长避短，找准自己的定位，打造核心业务，从而实行专业化、特色化经营，以突出某一项业务来发掘新的利润增长点，并在特定领域树立起各自公司的品牌。随着市场竞争的不断加剧，各券商为求得生存，以客户为导向进行市场细分是一种必然趋势。

　　二、市场细分是我国券商发展的现实选择

　　券商发展模式有两种选择，一种是粗放式经营，一种是细分化经营。我国券商已经历了十几年的发展历程。由于整体上仍处于成长期，在2001年前几乎所有证券业务都有较高的利润率，券商资金利润率在2001年以前在30%以上，大大高于其他行业，因此绝大部分券商均走上了以规

　　模扩张为主的粗放式经营道路。这种模式使绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上。券商之间也未摆脱低水平、低效率的竞争格局，加之长期以来证券市场一直处于供不应求的状态，因而导致券商之间的非价格竞争较少，各券商没有市场细分，经营范围类似，业务品种趋同，业务结构雷同，所服务的客户及所运用的手段也大致相同，没有形成自己独特的经营特色，证券业务差别化的影响和作用不明显。

　　具体来说，传统的投资银行业务基本上只是利用发行通道为企业发行证券。特别是并购重组、资产管理、财务顾问等业务没有得到重视和发展，使得券商广义投行业务的细化程度和差别化程度较低。

　　随着证券市场改革的进一步推进和证券市场规范化发展进程的加快，证券市场化程度在提高，市场的透明度也在增强，制度保护逐步被削弱，行业进入门槛降低了，新的竞争者的加入使市场竞争进一步激化。适应市场细分需要产生的网络经纪公司、金融财务公司以及合资券商、境外机构投资者等，不仅会分羹券商的传统业务，还在向传统业务的上下游业务渗透，市场的细分和投资者需求的变化，为新的竞争者加入培育了生存的土壤，传统业务的生存发展受到挑战，开拓市场的难度加大，2001年以后券商资金利润率出现大幅度下降。我国证券行业竞争也出现了新的变化：一是证券市场由卖方市场向买方市场转变；二是证券服务的竞争正在由硬件服务向软件服务转变；三是证券交易由以营业部为中心向以客户为中心转变；四是竞争方式由资产规模的竞争向高效管理、人力资本的竞争转变；五是竞争领域从传统的通道业务向非通道业务扩散。这表明我国证券市场已由粗放经营时代进入到市场细分时代，要适应这种新的变化，只有按照国际惯例并结合我国国情，依据市场需求勇于创新，不断开拓业务领域，为客户提供差异化、个性化服务，树立专业化、特色化服务优势，争取在部分领域和行业中建立自己的品牌，才能在竞争中取胜。

　　三、推进我国证券市场细分的条件已经具备

　　2001年以后，由于我国证券市场持续低迷，我国券商粗放式经营的问题开始暴露并逐渐恶化，为了解决这些问题，中国证监会从去年开始首先实行了监管细分，引导券商向差异化方向发展。根据不同风险承受程度和控制能力，将国内券商分成A、B、C、D四类，对不同市场主体实施不同监管方法、给予券商不同的发展空间，为证券市场细分和实现差异化经营创造了条件。

　　特别是中国证监会对券商引入了风险准备制度，将以净资本为核心的风险控制指标体系分为两个层次：一是规定净资本绝对指标和相对指标及其标准，使公司业务范围与其净资本充足水平相匹配；二是风险准备，即规定券商应根据业务规模计算风险准备，以实现对各项业务规模的间接控制，同时配合对部分高风险业务规模直接控制，建立各项业务规模与净资本水平动态挂钩机制。将净资本和风险准备挂钩以后，会鼓励券商对不同业务进行净资本配置，为券商发展自己主要业务创造空间。比如偏重投行发展的券商，就应适当收缩资产管理和经纪业务，为投行业务配置更多的净资本。在新的机制下，券商的自主性将更强，差异化的优势也会体现得更明显。

　　中国证券业协会积极协调解决影响证券市场细分化的路障，通过各种途径为券商差异化经营营造良好的环境。

　　上交所也将个股板块差异化，还将对部分板块放宽涨跌幅限制、推出T+0和权证等措施，积极推动市场细分，为券商差异化经营创造了条件。

　　主办投行模式的兴起，有利于券商将其主要精力放在项目研究、业务创新等方面，通过进一步细分投资银行市场，形成自己的业务特色，从而

　　确定和发展自己在某些行业和为某种类型客户提供某种投资银行服务上的优势。

　　经纪业务在佣金自由化、网上交易盛行、通道垄断权丧失等冲击下，一些券商根据自身的特点逐渐在经纪业务上采取特色化的竞争战略，特别是网上交易的兴起，使券商间业务差别化程度迅速提高。

　　资产管理业务将会更多地从客户交易行为的特点、投资偏好、期望的投资目标等角度出发来对客户进行细分，进行针对性的服务。

　　风险投资的发展也将促进券商采取差别化发展战略。风险投资是技术创新和金融创新相结合的产物，无论是在组织设立方式、产品设计、介入风险企业的程度、开展服务的方式等方面都将越来越多地体现出各券商的个性差异。

　　随着证券行业内并购重组的加速，近年来，我国券商在市场细分和差异化经营方面做了大量尝试。目前，招商、国泰君安等券商集合理财产品规模处于领先地位。中金公司除了发行短期债券集合理财产品之外，还开始介入外汇集合理财产品，中金公司和广发证券迈出了资产证券化业务方面创新的第一步。中小型券商则力争在网上交易、证券自营、企业债承销等方面做出特色。目前，网上交易市场份额主要集中在华泰证券等少数优势券商。在巩固市场占有率的同时，大部分券商也加快了业务差异化竞争的脚步。中信、国泰君安、国信、招商证券等创新类券商基本将业务定位于全面服务型券商。通过便捷的交易通道，标准化的金融产品和覆盖面较广的业务布局为各类客户提供全方位服务，中金公司则将自身业务定位于为高端机构客户服务。中信、国泰君安等老牌券商在债券发行承销业务中巩固了自己的优势，还有一些中小券商在自营业务、投行业务、经纪业务做出了特色，有的券商甚至利用其信托平台开展产业投资。据报道，国海

　　证券、华西证券等券商针对特定地区提供特色服务、形成了地域优势，东吴证券则凭借自己在苏州当地经纪业务的垄断优势，使企业债市场业务取得了长足的发展。

　　可以说，经过前期监管部门对券商的综合治理，大部分券商通过整改使风险得到释放，一些券商在解决生存问题的同时，在证券市场细分方面做了一些有益的尝试，积累了经验，为推进证券市场细分创造了良好的条件。

　　券商的核心竞争力主要取决于券商的资金能力、研究能力、销售能力、投资管理能力和产品创新能力，其中核心是创新能力。如何通过细分市场，形成自己的经营特色，打造核心竞争力，是券商创新能力的重要体现。目前我国证券市场细分还处在萌芽状态，要大力推进市场细分还需要具备一定的条件：如，需要在认识上对推行市场细分给予更高的重视，在政策制度上提供更大的空间，在人才培养和储备方面给予更多的支持，在市场细分的可操作性方面进行超前的研究。目前，可重点从以下方面推进证券市场细分：

　　一是券商定位细分。根据我国券商分化重组的具体情况，目前一部分具备条件的券商可根据自身情况，定位为全面服务型券商，在突出某项业务特色，发挥自身竞争优势的同时，通过与国内的银行、保险等金融机构组建成金融控股集团或证券服务零售商，以便捷的交易通道，标准化的金融产品和覆盖面广泛的业务布局为各类客户提供全方位服务。另一类可定位为专业服务型券商。这些券商可利用自身的专业优势，为特定客户提供专业化服务。如有的券商可以专门从事收购兼并业务，有的可以专门发展企业债券业务，有的则可以向专业型的做市商、经纪商方向发展；有的可重点进行股票投资服务，有的则可以进行固定收益证券投资服务，从而确

　　立自己的市场根据地，形成有专业特色的券商。一些中小型券商还可通过市场分割，定位在一个或几个地区、一个或几个行业，在某些特定业务领域，为特定客户的特定需求提供服务，在某一细分市场实行专业化和特色化经营，树立竞争优势。

　　二是证券客户细分。目前大多数券商80%的利润来自其20%的客户群，券商就是要通过对客户交易行为的特点、投资偏好、期望的投资目标等角度出发来对客户进行细分，找准核心客户群，从而有针对性的个性化的提供投资咨询服务，形成核心竞争力。有的券商通过致力于服务高端机构客户，有的券商则可重点发展个人投资者等，有的可以专门发展

　　电子商务，为网上交易客户提供一对一的专业化服务，从而形成自己专门的客户群。如中金公司就将客户群定位在大型机构客户。这种客户细分和定位选择，看似放弃了部分市场，但通过有针对性的特色化服务，可以吸引更多相同偏好的人群转换门户，实则因其不可替代性真正在市场中占据了难被取代的一席之地，从而夯实了市场根基，锁定了相应的市场。

　　三是证券业务细分。证券市场客户的需求丰富多样，不同的客户对于证券业务的需求也不尽一样。因此，根据客户的不同需求而相应进行业务细分就成为一种必然。目前，需要通过研究细分推动证券业务从以下三个方面进行细分：(1)拓宽传统的业务领域。如，传统的投资银行业务仅限于证券承销，国内券商的投资银行业务收入大都来自于发行承销收入，而现代化的投资银行业务除了证券承销业务外、还可大力发展财务顾问、兼并与收购、咨询服务、项目融资、公司理财等广义投资银行业务；(2)用新的技术手段提升传统业务。如，引入网络、强化研究咨询实现服务增值等；(3)开辟全新的业务领域，发掘潜在市场。目前在财富管理，金融衍

　　生产品的创新与交易，资产证券化，国有股、法人股的全流通，金融混业经营等方面券商都有较大的业务开拓空间。

　　四是证券产品细分。为适应差异化的客户需求和差异化的证券业务，需要开发创新差异化的产品。其中，一类是投资增值类产品，另一类是风险对冲类产品。券商可以根据金融投资的风险程度和客户的风险承受能力，精心设计不同的产品，使得产品收益和风险特性与客户收益预期和风险偏好相适应。研究开发与股票和债券相关的新品种及其衍生产品；加大风险较低的固定收益类证券产品的开发力度，为投资者提供储蓄替代型证券投资品种；为适应金融混业经营的发展趋势，可以积极开发利率产品及基于货币市场的产品、股票和债券相关的新产品及其衍生产品、信托集合产品、保本基金产品、集合性受托投资管理产品、资产证券化产品等。在市场条件成熟时，券商还可以利用自身的专业化优势，对股指期货、股票期货、期权期货、外汇期货、以标的股票为基础创设的权证、期权、互换等金融工具进行分解组合，形成各种复杂程度不一、特点各异的金融衍生产品，或提供各种证券产品系列由客户进行选择，从而按照客户的需求提供完整的个性化金融创新服务。

　　总之，推进证券市场细分将会有力促进券商创新转型，实现我国证券业的持续、稳定、健康发展。

篇三：证券营业部如何培养核心竞争力

　　证券经纪业务的核心竞争力

　　证券经纪业务是公司最传统、最核心的业务，过去单一的通道服务，难以满足市场的发展和投资者需要的变化。经纪业务的转型成为公司做优做强的迫切需要，逐步实现经纪业务向事业部模式的转变，建立客户服务管理的长效机制。按照现代企业核心竞争力的观念来理解，其核心价值应落实在创新、营销两个方面。对于证券公司来说，就是创出新成果和将这些成果推广到市场上去为公司谋求最大效益。证券经纪业务必须向服务营销和品牌营销的方向转变。我们营销人员的核心竞争力、核心价值观念自然不能脱离这个普遍的规律。为实现这一理念，行之有效的手段莫过于尽快组建一支高效的市场营销队伍，至少在产品创新不能取得绝对性的垄断优势的时候，拥有市场销售网络和人才队伍才是证券公司营销最具有代表性的核心竞争力。券商要利用经纪人来有效开发和维护客户。经纪人的服务宗旨是一切为客户创造价值。实行经纪人制度的目的就是激发经纪人的工作积极性，促进证券交易客户的开发，并提高公司的客户服务质量，增强公司的核心竞争力。

　　证券市场正在逐步进入买方市场，客户正逐渐变为稀缺资源，因此，在一线从事客户开拓的营销人员就显得尤为重要，他们的成功与否从长远来看将决定着券商的发展与否。企业的营销其实就是人的营销，必须有符合现代企业发展条件的优秀的市场营销人员，建立一支

　　有战斗力的市场营销团队，这支团队将作为企业的销售终端，作为投资者触摸公司的第一感觉，他们在市场开拓和售后服务方面的工作，将决定我们的“核心竞争力”究竟能不能经受得起市场和时代的考验。证券经纪业务，在相当长的时期里，还是人海战术。而经纪业务之间的竞争，很明显就是经纪人之间的竞争。谁保有一支强大的经纪人队伍，谁就将在下一轮竞争中胜出。

　　1、营销团队的建设，在建立统一的营销团队方面，应采取的措施。

　　（1）培训将是经纪业务团队建设的一个工作重心。应用优秀讲师在各营销团队中巡回交流的形式。优秀讲师从内部优秀营销人员中选拔或者从外部聘请专业讲师，对营销团队进行营销技巧、证券投资等专业知识的培训，提升整体素质。经纪业务竞争的胜出，将是人的胜出，而人的胜出，恰恰是培训的胜出！

　　（2）在营销人员的选拔机制上把关趋严。营销人员的招聘由公司统一进行招聘，全员持证上岗并统一进行转正前的专业培训，不合格的营销人员将被淘汰。

　　（3）在财务制度上，专门拨款来维系营销团队的稳定和发展，营销人员的底薪为业内中上等水平，考核任务也不要过于苛刻，保持营销团队相对稳定。在营销人员的管理机制上，力求建立一支稳定高素质的营销团队，而不是盲目追求数量的扩张。

　　（4）制定法律法规用制度规范券商与经纪人之间的权利与义务。经纪人的正当权益得不到维护，在我国目前普遍性、经常性的发生着，情况基本一致。应该尽量避免有损双方利益的事情发生，在规范现代

　　公司管理理论与实践要求上，我们说：应当将公司与员工双方相互的承诺以制度化做出硬性的规定。只有这样公司才能“立信”，事业才能长远的得到拓展。

　　2、营销团队的考核

　　对证券经纪人进行考核时,不应仅考核其开户数、客户资产，更要注意对其合规性、勤勉性进行考核，而考核也是证券公司对企业产品质量、品牌等进行维护的基本和必要的手段。不能将考核变为公司同证券经纪人之间的唯一维系，证券公司要让证券经纪人感觉到自己是公司的核心竞争力，是公司赖以发展的基础。为证券经纪人搭建一个职业规划的通道以外，还应通过持续培训、在证券经纪人中举办评比等活动，来营造良好的工作氛围，使其具有归属感。这些投入看上去是成本，实际上却是财富。

　　3、为客户提供优质服务,帮助客户实现资产增值

　　当前,在信息技术使用上人人平等，券商基本上都能拥有最方便快捷的技术服务。因此，在为客户提供的股票交易通道速度等方面，各家券商基本一致。而在交易价格上，各券商收取的佣金费率已经形成恶性竞争，事实证明，佣金战并不是长久留住客户的办法。为客户提供优质服务,帮助客户实现资产增值，这才是营销人员具有优势竞争力的核心。在对客户服务方面，应当加大投资及工作力度。在客户服务体系上，对已有的点对面的服务进行改造。在总部设立各部门点对面的服务中心的同时，在各营销服务团队利用现代网络资源优势，设立庞大的、无缝隙的点对点的服务方阵，让所有的客户均能轻松享

　　受到一对一的服务。无形的营销网络扩张优势在于成本低廉，劣势在于客户的起始认同度差。要解决这个问题，必须要有良好的经纪人制度和经纪人队伍，建立起一支稳定、高效、精干并有团队协作精神的证券营销队伍；与拥有大量网络或分支机构或大量客户的机构结盟，进行大规模的客户开发，建立广泛的营销网络。

　　在营销比拼中，不断修正自己的战略方针，成功实现营销战略转型，从以前的“重开发轻服务”转为“重开发更重服务”。营销战略转型的原因，重开发轻服务，就相当于一个漏斗，进口大出口也大，客户容易开发进来却也容易转走。现在，改变策略，开发服务并重，为已有客户提供优质服务，在稳定这部分存量客户的基础上，开发新的客户。只有重开发、更重服务，才能形成一个真正的漏斗，进口大出口小，最大限度留住客户。让这个漏斗出口收紧的关键还在于提供优质的产品及服务，让客户与公司的联系越来越紧密，到完全依赖、密不可分的地步。为了做到这一点，我们认为还应该开发多种投资理财系列产品。细分客户，根据不同的客户需求提供不同的服务，为此专门建立了差别化的服务体系。即根据不同客户的风险偏好和投资需求，以及资产数量，进行分类。对于核心客户，将免费为其提供产品信息服务。如最新推出的新网站上财富平台管理系统提供的相关服务产品。在当今的海量信息时代，客户经常无所适从。如“财经资讯定制”则是在帮助客户筛选出精品信息的基础上，再根据客户的定制需求，通过各种方式选择性地提供给客户。引入了网络增值服务，实现证券业务与高新技术高度融合。提供个性化的服务，这才是我们推出各个

　　投资理财系列产品的主要目的。

　　在战略发展目标方面，积极与银行、国网所属企业、国网所属网点等机构合作，充分利用银行、国网的营销网络来开发客户或者共享客户资源。公司应该着力加强公司的品牌建设，树立自己的专业和品牌形象。公司在未来竞争中要想取胜，必须进行必要的市场定位，确定自己的核心业务。通过提高服务的知识和技术含量、强化服务意识，深化服务内容、提高服务质量来树立自己的品牌，强化在客户心目中的形象和地位，突出核心竞争优势。

　　力争实现市场份额的持续增长，在紧抓零售客户的基础上，还将加大机构客户开发的力度。立足于机构客户开发的核心客户服务部的建立，并且与国网下属机构、公募基金、私募基金以及私人银行、大小非等机构建立联系。在各类型客户发展上进行立体式全方位的建设与发展，使公司的经纪业务，在创新、营销这两个核心竞争力的创立与建设方面，能够沿着一个正确健康的道路不断前进。

　　证券经纪业务转型的关键是营销与服务。证券经纪业务转型，就是证券经纪服务关系向以客户为中心转变。证券经纪业务品种单一，服务同质，缺乏客户服务与客户管理的现状，严重背离了市场发展的趋势，阻碍了证券经纪业务的发展。以客户为中心的证券经纪服务，要求券商要树立以客户为中心的营销理念，并且要将这一理念贯穿到证券经纪服务的各个环节，以满足客户多方面、多层次的需求。

　　树立以客户为中心的营销理念，券商要充分了解和认识证券投资者各种不同的投资需求。针对不同证券投资者的不同条件、不同投资偏好、不同风险承受能力、不同心理、不同投资要求，券商要提供不同的、个性化的证券经纪服务。以客户为中心的证券经纪服务，要求证券经纪业务实行客户关系管理。即券商针对客户的实际情况，通过一整套解决方案，实现对证券经纪业务客户及其行为的跟踪和分析，准确定位价值型客户，为客户提供贴身式个性化分类服务。证券经纪业务客户关系管理要达成的最终目标是实现券商经纪业务发展和客户资产价值增值实现双赢。券商要树立“客户是企业的核心资产”的观念，全面重视客户资产的经营问题，通过有效的增值服务，实现券商和客户利益的统一。

篇四：证券营业部如何培养核心竞争力

　　券商战略性调整与提升核心竞争力

　　编者按：本文从我国券商当前面临的现状与困境；我国券商实行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径；这两方面对提升券商核心竞争力实行阐述，从券商的现状实行讲述，从券商战略性调整与提升券商核心竞争力实行讲述，本文对提升券商核心竞争力有重要参考价值。

　　一、我国券商当前面临的现状与困境

　　与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商即使从纵向上发展很快，不过与国外投资银行相比在很多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

　　（一）规模实力不足，运作不太规范

　　我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的水平较差。当前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险水平和对市场的影响水准方面处于劣势。据统计，截止2000年年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。2000年末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券2000年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，因为缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，2001年和2002年中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

　　（二）经营理念陈旧，盈利模式落后

　　1.从各券商当前展开的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。因为这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，增大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，很多券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

　　2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%（根据3公司2000年年报数据计算），而我国绝大多数券商这个比例达到60%以上，由此造成我国券商过度依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的水平脆弱。

　　（三）业务创新不够，制度保障缺乏

　　1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，因为国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从当前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

　　2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几

　　家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

　　3.从券商的自营业务来看，因为已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

　　4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，当前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。因为其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但因为该项业务是在市场规范欠缺的基础上实行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。

　　（四）经营陷入困境，短期摆脱艰难

　　因为受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝绝大多数的证券公司将会出现水准不等的亏损。即使一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入WTO后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。

　　二、我国券商实行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径

　　中国的证券市场即使只有12年的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占GDP的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入WTO以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心

　　竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓水平；二是风险管理水平；三是业务创新水平。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。

　　（一）组建中外合资证券公司

　　当前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入WTO后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。因为我国证券市场存有的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在当前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种水准上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入WTO以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的优势而重新实行整合的重要契机，即使外方因为其多方面的考虑在当前不可能把资金调度过来，我们也能够在其他方面实行卓有成效的合作，在合作中学习和提升。2002年7月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中理应把握一些基本原则：第一，选择，合适的合营对象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切水准来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参

　　股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适合性的企业文化。

　　（二）允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境

　　1999年3月，中国证监会下发《关于进一步增强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。2001年以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。当前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提升，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商；行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市；在中国加入WTO和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在持续削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是1999年8月8日两大证券公司——国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司——国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后很多证券公司都实行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。

　　（三）增强对从业人员的素质培训，大力展开新兴业务

　　人才资源是证券公司发展的灵魂和源泉。在华尔街随处可见的是精英中的精英，一个优秀的投资银行家本身就是一笔巨额财富。因为国内券商缺乏投资银行专业人才，这已成为制约其发展的根源。故增强对

　　证券从业人员的培训，造就一批高级专业人才，已成为我国券商长远发展之根本。同时，我国券商还应注重展开兼并收购业务、投资理财业务以及资产管理业务、投资咨询等投资银行业务，改变当前我国券商传统的单一盈利模式。同时，增强对证券市场现有金融产品的研究和业务创新，逐步研究和开发股票期货、组合投资和境外投资、融资，以及金融衍生产品的设计等，使其业务不但丰富多样，而且实实在在。

　　（四）走证券控股集团的道路，打造我国自己的投资银行“航母”

　　1.证券控股集团是国际投资银行提升竞争力的成功经验

　　美国曾根据《格拉斯——斯蒂格尔法》拆散了一些较大的金融财团，如摩根集团。到了20世纪末，随着商业银行和投资银行市场内部的激烈竞争，以及他们彼此均有跨越警戒线向对方市场渗透的需求，于是美国于1999年11月4日颁布了《金融服务现代法案》，重新确认混业经营的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能组建以证券控股为特色的金融控股集团公司，通过兼并重组，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功运作向我们展示了证券公司做大做强的发展方向——证券控股集团公司。本文出自：

　　2.证券控股集团是我国券商发展的内在要求，也是外部环境的形势所迫

　　我国证券市场的发展，为建立证券控股集团提供了必要条件，历史上也曾因重组而产生过大的券商。如1995年末1996年初，以深圳长城证券公司与海南江通证券公司的合并为开端，上海申银证券公司与上海万国证券公司的合并为标志，拉开了我国证券经营机构在分业经营制度下的撤并、重组的序幕。这些经过重组的证券公司在组织与管理模式上都没有发生质的变化。仍旧是公司制管理模式下的证券公司。在加入WTO之后，人们看到混业经营已是必然趋势，迅速做大做强也是必然要求。我国证券公司在同质化竞争中理解到在资本规模和业务领域持续扩张的同时，原有的公司化管理模式已经落伍，在业务分拆、发行上市、兼并重组、强强联合以及与境外投资银行合作等新的发展

　　机遇下，要尽快构建一种新型的组织与管理模式，即证券控股集团公司，以适合新形势条件下专业化、个性化、大型化和国际化的市场竞争。

　　【参考文献】

　　1龚浩成，戴国强.2000年中国金融发展报告M.上海：上海财经大学出版社，2000,4.

　　2马庆泉.中国证券市场发展前沿问题研究M.北京：中国金融出版社，2001,1.

　　券商战略性调整与提升核心竞争力

篇五：证券营业部如何培养核心竞争力篇六：证券营业部如何培养核心竞争力

　　证券公司经纪业务的核心竞争力

　　裘永苹

　　【期刊名称】《甘肃科技纵横》

　　【年(卷),期】2010(039)001【摘

　　要】组建一支高效的市场营销队伍,拥有市场销售网络和人才队伍是证券公司营销最具有代表性的核心竞争力.券商要利用经纪人来有效开发和维护客户.经纪人的服务宗旨是一切为客户创造价值.实行经纪人制度的目的就是激发经纪人的工作积极性,促进证券交易客户的开发,并提高公司的客户服务质量,增强公司的核心竞争力.从长期来看,证券公司发展证券业务的关键是交易平台建设、人力资源的培养和开发、证券经纪人制度以及创新体系建设等方面,构建具有核心竞争力的营销体系.

　　【总页数】2页(P87-88)

　　【作

　　者】裘永苹

　　【作者单位】兰州职业技术学院,甘肃,兰州,73007【正文语种】中

　　文

　　【相关文献】

　　1.经纪类证券公司核心竞争力的识别与提升[J],高长青;2.中国证券公司经纪业务的研究——以H证券公司H营业部为例[J],许锋

　　3.从核心竞争力角度看中国投资银行未来发展模式——经纪业务,传统投行业务,买方业务[J],赖嘉凌;肖梅

　　4.经纪类证券公司核心竞争力的识别与提升[J],高长青

　　5.证券公司经纪业务风险管理机制的创新——基于CRO视角的证券公司内部控制优化[J],徐欢

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篇七：证券营业部如何培养核心竞争力

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　　证券公司特色化经营及核心竞争力研究

　　中国科技国际信托投资公司

　　研究发展中心

　　杨武等

　　前言

　　经过近十多年的发展，我国证券行业得到了快速的发展。特别是在证券公司规模、业务集中度等方面正向大型证券公司倾斜的良性态势发展，这对改变我国证券公司数量多、规模小、经营缺乏特色的状况有极大的促进作用。但是，不同券商的业务内容趋同，业务品种单一、业务结构雷同、经营无特色、竞争手段缺乏特色与创新，各类券商竞争无序、业务在低层次竞争的现象仍然很严重。这种状况已经严重影响了我国不同类型证券公司的发展。

　　随着《证券法》对证券公司采取分类管理方法的竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　实施，将推动证券公司的专业化分工，增强券商业务创新的紧迫性。也使得我国券商必须面对以下问题：

　　第一，在券商业务发展严重不均衡的情况下，如何进行业务创新？

　　第二，不同类型的券商如何开展特色化经营，通过市场的拓展和细分进行业务的重组？

　　第三，各类证券公司如何构造自己的核心竞争力，在竞争中求发展？

　　第四，证券公司如何在特色经营与核心竞争力下培育自己业务的核心增长，使证券公司保持可持续发展？

　　第五，证券公司开展特色化经营的环境与配套的政策是什么？

　　毫无疑问，开拓我国证券公司业务的新领域，探讨不同类型证券公司的特色化经营和业务重组，构造

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　　证券公司的核心竞争力，培育证券公司业务的核心增长并保持可持续发展已经成为我国证券公司面临的重大课题，也是本课题研究的最终目的。

　　来源:中国证券业协会

篇八：证券营业部如何培养核心竞争力

　　中国证券公司核心竞争力评价及管理建议

　　武飞

　　【摘

　　要】提高我国证券公司的核心竞争力,首先,要通过增资扩股、购并重组、发行公司债券、改制上市及公开发行上市等多种方式扩大资本规模和实力;其次,要按照现代企业制度的要求,建立和完善法人治理结构,健全内部管理制度和风险防范机制,提高经营管理水平和抵御风险能力；再次,要从建立特色、多元、创新的业务体系和优质高效的服务体系入手,推陈创新,实现产品和服务的多元化、智能化;第四,要加强人才队伍建设,培养高素质人才,增强创新能力.

　　【期刊名称】《中国流通经济》

　　【年(卷),期】2013(027)004【总页数】8页(P116-123)

　　【关键词】证券公司;核心竞争力;评价;管理

　　【作

　　者】武飞

　　【作者单位】首都经济贸易大学,北京市100070;北京财贸职业学院,北京市101101【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F279.332008年至今股票市场深幅下跌，境外合格投资者（QFII）进入国内资本市场的规模不断增加，中国证券公司产品创新严重不足及佣金持续下调，证券市场的竞争日益激烈。面对市场环境的恶化以及中国金融开放后国外投资银行和证券公司咄咄逼

　　人的态势，国内证券公司如何提高自身的核心竞争力来应对经营困境，是当前中国证券业亟待解决的重要课题。

　　2002年以来，我国证券公司行业集中度不断提高，证券行业呈现出“强者恒强”的格局。前十大证券公司的股票、基金份额逐步上升，从2002年的36.76%上升到2010年的41.52%。承销业务相对集中，前十大证券公司股票债券主承销数量的比重达到市场份额的47.61%。经纪业务也相对集中，从代理买卖证券业务净收入来看，前十大证券公司的收入占市场份额的39.82%。证券公司营业部分布较为集中，证券营业部主要分布在长三角、珠三角和环渤海等经济发达地区，中西部地区营业部较少，前十名省市区营业部数量占全国比重达到67%，后十名所占比重只有10%。证券公司交易规模也较为集中，长三角、珠三角和环渤海等经济发达地区的证券营业部交易规模大，其地区的交易规模总和占据较大比重，排在交易规模前5位的广东、上海、浙江、北京、江苏，交易规模占全国整体市场交易规模的45.8%。

　　经纪、自营、承销三大传统业务依然是证券公司主要业务来源，以2009年数据为例，证券全行业代理买卖证券业务净收入1419.45亿元，证券承销与保荐及财务顾问业务净收入151.62亿元，受托客户资产管理业务净收入15.96亿元，证券投资收益231.73亿元，所占比重分别为69.24%、7.40%、0.78%、11.30%。证券公司基本上是“靠天吃饭”，在全部收入中经纪业务收入仍然是证券公司的最主要收入来源，经纪业务收入占其营业收入比重分别为65%（2007年）、73%（2008年）、69%（2009年）、56%（2010年）。

　　我国从2002年5月1日发布了《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，改变了证券交易固定佣金收费，开始执行证券交易佣金交易最高上限3‰向下浮动制度。目前，我国证券公司提供的证券交易产品单一，不能满足投资者的差异化需求，证券公司之间的同质化竞争日趋激烈，这就必然导致为争夺和吸引客户纷纷降

　　低佣金，大打价格战。从2002年实施浮动佣金收费制度以来，证券公司处于恶性竞争状态，市场整体佣金率持续下行。证券业的整体佣金率已经从2002年的0.35%下降到2009年的0.117%，下降幅度达66.57%，并有进一步下滑的趋势。在竞争比较激烈的广东、上海、北京等地，已经出现了0.04%的超低佣金。

　　第一次正式提出核心竞争力概念的文章是普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）[1]发表在《哈佛商业评论》上的《公司核心竞争力》（《TheCoreCompetenceofTheCorporation》），他们将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此后，核心竞争力的研究成为管理理论界的热点问题。桑切斯、赫尼（Sanchez&Heene）[2]等人在核心竞争力基础上，提出综合动力性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念，把基础能力作为研究竞争战略的基本理论框架，提出能力的“知识观”（Knowledge-BasedView）或智力资本（IntellectualCapital）。梯斯（Teece）等[3]提出了动态能力理论。曼苏尔（Mansour）[4]认为企业能力源于企业资源的拥有，以及对于这些资源的优化配置和整体应用。巴尔顿（Barton）[5]认为，企业资源有三种类型，即物质资源、人力资源、组织资源。

　　国内学者也对核心竞争力进行了深入研究。长城企业战略研究所[6]认为，企业的核心竞争力主要由战略规划与管理、组织与管理架构、股权与投资结构等企业治理能力和生产管理、市场营销、物流管理、研发设计、财务运作等企业运营能力构成。史东明[7]提出通过建立学习型组织、组建人才团队、建立战略联盟、增强整合功能、购并关键技术企业、加强创新体系建设等一系列措施与途径来培育核心竞争力。丁开盛、周星和柳御林等[8]学者分别撰文，认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力。王秉安[9]认为企业核心竞争力是由核心产品、核心技术和核心竞争力构成的。核心竞争力指“使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。它是硬核心竞争力（以核心产品形式与核

　　心技术或核心技能为主要特征）和软核心竞争力（经营管理）的综合。管益忻[10]认为企业资源配置的中心问题是核心竞争力，这个核心能力是不可以在市场上买到的，既不是先进的生产线和设备，也不是某个人的个人因素，它是资源整合配置的能力，是对人力、物力、财力协调组织的能力。左建军[11]认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。陈清泰[12]认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。张瑞敏[13]认为“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”；“创新是核心竞争力的灵魂”。王毅[14]认为企业核心竞争力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。周卉萍[15]认为核心竞争力由领先于竞争对手的三要素构成：技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；管理文化氛围；新理论、新经验的学习率和传递率。邹海林[16]认为核心竞争力应由五个要素构成：研究开发能力；创新能力；将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力；组织协调各生产要素进行有效生产的能力；应变能力。范徵[17]建立了基于智力资本核心竞争力的概念模型、评价体系和“整合矩阵”。芮明杰[18]认为促进企业可持续发展的三大支撑点是核心竞争力、竞争优势和技术创新。

　　也有部分学者把核心竞争力的研究应用到证券行业研究中并取得了很多成果。谭显税[19]认为，证券公司竞争力是指证券公司在资本市场上与国内外其他证券公司的竞争中争取生存和发展的能力，并建立了经营能力、盈利能力、业务创新能力和抗风险能力四个方面组成的证券公司竞争力的评价指标体系。熊剑庆[20]提出，我国证券业必须在资本融资能力、业务创新能力、服务营销能力、研发学习能力、风险控制能力等五方面构造自己的核心竞争力。王晓芳、王学伟[21]用因子分析方

　　法发现，资产规模和盈利水平、营业规模、经营效率和创新能力、负债水平、成长能力是影响我国证券公司竞争力的5个主要因素。

　　根据资源与能力决定理论体系中核心竞争力理论的主要思想，新的经济发展要求企业努力追求建立在核心竞争力基础上的持续竞争优势，而不是传统的建立在规模和范围经济基础上的竞争优势，因此证券公司应把核心竞争力的建立作为自身竞争战略的主要目标。确定核心竞争力评估准则、指标设置原则和构建核心竞争力评估体系，可以通过对证券公司各个方面进行综合、全面的评价，有助于我国证券公司对于自身是否形成核心竞争力进行科学的评价。

　　从识别培育证券公司核心竞争力的指导思想出发，科学分析证券公司特点、资源以及环境约束，遵循科学、典型、简洁、可测、可比等原则来选取和构建核心竞争力评估指标系统，构建了证券公司的核心竞争力评价指标体系，[22]参见表1。

　　需要明确的是，由于证券公司核心竞争力是个较为复杂的概念，同时考虑数据的可获取性，本文没有包含所有指标，如组织结构、企业文化等等。

　　为了有效反映证券行业各个证券公司的竞争力状况，本文选取中国证券业协会公布的按照总资产排名中不低于中位数的前53家公司。为了使数据完整可比，剔除了方正证券、中信金通、财通证券、财达证券、湘财证券、广发华富和中信万通等7家证券公司，因为这7家公司或是没有报告承销业务收入，或是所占比重太小，最终有46家公司进入数据样本。

　　设有p个可观测变量，记为X1，X2，...，Xp，X=（X1，X2，...，Xp）T是P×1的随机列向量。X的协方差矩阵cov（X）=Σ。F1，F2，...，Fm（m

　　A为p×q的常数矩阵，它的元素aij是第i个观测变量Xi在公共因子Fj上的载荷，A叫做因子载荷矩阵（LoadingMatrix）。公共因子的个数称为复杂度（Complexity），其值越小，X的维数越不复杂。

　　在因子载荷矩阵A中，aij是Xi与Fj的相关系数是Xi的共性方差，它反映了观测变量Xi对公共因子的依赖程度对X的各个分量的总影响。

　　对因子载荷矩阵的估计方法主要有主成分法、主因子法和极大似然法，本文主要使用主成分法。在实际应用中，除了得到因子载荷矩阵之外，更重要的是要对其作出合理解释，找到一个易于解释的载荷矩阵就显得尤为重要了，所以下面就介绍一下因子旋转的基本原理。最为常用的方法是最大方差旋转法。

　　假设已经求得因子分析模型为X=AF+ε，Γ为一正交矩阵，作正交变换由此可求得正交变换后的公共因子的共性方差和贡献分别为：

　　这表明经过正交旋转，各变量的共性方差不变，而各个因子的贡献则要发生变化。公共因子是各个变量变动的共同影响因素，因此当我们求得了因子模型以后，就可以求出各个样品在各个因子上的取值，就可以根据取值作进一步的研究。用来求因子得分的常用方法有汤姆森（Thompson）法和巴特莱特（Bartlett）法两种。汤姆森法是一种基于最小二乘法的思想而得出的计算因子得分方法。通过软件可以得出。如果需要对所分析的问题进行综合评价，就需要计算因子得分，一般使用公共因子对应的方差贡献率为权数计算因子综合得分F=Σ

　　为了对变量进行比较，并消除由于观测量纲的差异及数量级所造成的影响，将样本观测数据进行标准化处理，使标准化后的变量均值为0，方差为1。为方便起见，把原始观测变量和变换后的新变量均用X表示。本文使用SPSS16.0进行因子分析，并进行巴特利特球形检验（BartlettTestofSphericity）和KMO检验，结果参见表2。

　　KMO（KaiserMeyerOlkin）检验为0.703，检验值大于0.7，所以可以认为数据

　　基本适合因子分析。巴特利特球形检验值为816.402，显著性为0.000，由此可以认为相关系数矩阵不可能是单位阵，因此，数据适合作因子分析。根据前文分析，拟提取6个公共因子，其累积贡献率达94.222%，参见表3。

　　表3中第2～4列是从初始解中提取了6个公共因子后对原变量总体的刻画情况。这6个公共因子可以描述原变量总方差的93.198%，可以认为这6个因子充分反映了原变量的绝大部分信息，参见图1。

　　从图中可以很清楚地看出，在第6个特征值之后，折线图变得更趋平缓，所以我们提取6个特征值是合适的。旋转后的因子载荷矩阵能帮助我们进一步明确公共因子和变量之间的关系，参见表4。

　　从表4可以看出，旋转之后的因子载荷矩阵基本上和我们的指标体系相吻合，进一步计算因子得分。以各因子方差贡献率的比重为权数进行加权综合计算各证券公司的综合得分，参见表5。

　　从整体得分来看，我国证券业整体竞争力并不高，只有26家公司的综合得分大于零，说明其核心竞争力在所有证券公司平均水平之上。2010年表现较为突出的证券公司，有中金公司、银河证券、国都证券等，而表现不好的公司有华泰联合、华泰证券、浙商证券等。

　　进一步从各个单项因子来分析，即使综合排名靠前的证券公司，并不意味着在各个单项指标中排名也是靠前的，这说明目前我国的证券公司都有“短板”，由于篇幅限制，只展示部分数据，参见表6。

　　从综合排名和单项指标排名来看，每个公司都有自己的不足。以中信证券为例，2010年其总资产在所有证券公司中排名第一，但是其综合得分排名并不高，从单项排名来看，因素2也就是融资能力是其短板。另外资本规模也是至关重要的因素，比如中信建投，各项排名都差不多，但是表示资本规模的因素1排名第12，综合排名就落到了第21。所以证券公司的规模对一个证券企业来说是相当重要的，而这也是目前中国证券业的一个致命弱点。

　　（1）我国证券业整体竞争力并不高。只有26家公司的综合得分大于零，说明其核心竞争力在所有证券公司平均水平之上。

　　（2）我国的证券公司都有“短板”。从各个单项因子来分析，即使在综合排名靠前的证券公司并不意味着在各个单项指标中排名也是靠前的。

　　（3）证券公司的资本规模相当重要，而这正是目前中国证券业的一个致命弱点。

　　（1）扩大资本实力和规模。资本实力是形成证券公司竞争力最重要的基础和保障，迅速增加证券公司的资本实力和规模，是提高证券公司核心竞争力的首选途径之一。证券公司可以通过增资扩股、购并重组、发行公司债券、改制上市及公开发行上市等多种方式来扩大资本规模。

　　目前，中国证券公司主要采用增资扩股和购并重组的方式来扩充公司资本金，但购并重组并不完全是市场行为，更多的是行业监管部门、地方政府和证券公司之间博弈协调的结果，带有浓重的行政色彩，从而导致整合成本加大，难以达到预期效果。因此，不论是增资扩股还是购并重组，均应按照市场化原则，实现资本实力的增强和规模质量的提高。

　　与增资扩股和购并重组相比，改制或公开发行上市、发行公司债券更有利于公司资本实力的增强。发行股票并上市可以在更广范围内为公司获取长期稳定的资金来源，而且有助于我国证券公司股本结构的优化和公司治理结构的改善，有利于树立国内证券公司在公众心目中的良好形象，提升证券公司声誉，产生良好的品牌效应；发行公司债券也可在一定程度上提升公司的资金实力，有利于优化资本结构，改善财务状况，防范流动性风险。国际经验表明，证券公司通过上市或发行债券融资更容易获得市场认可。

　　（2）健全管理制度和风险防范机制。按现代企业制度的要求，建立和完善法人治理结构，健全内部管理制度和风险防范机制，提高经营管理水平和抵御风险的能力，是我国证券公司制度创新的必经之路。一是证券公司应按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则建立现代企业制度。二是要建立严格规范的内部控制机制。内控机制应以法人授权、转授权制度为核心，以资产负债比例管理、风险管理为重点，以规章制度为主要内容，以稽核监察和其他监督方式为保证，相互协调，相互制约。三是增加证券公司的透明度，加强外部审计。四是健全证券公司风险控制组织体系，以风险控制委员会为核心，以法律、稽核、计财等各部门风险控制机构为基础，充分发挥合规总监的作用，统一控制，分级管理，对公司经营风险进行全方位防范。

　　（3）建立特色、多元、创新的业务体系和优质高效的服务体系。我国证券公司目前的收入构成与中国香港和泰国相似，都以经纪业务为主，表明我国证券公司的抗风险能力还比较低，与发达国家存在很大差距，在完全开放政策下就可能出现与二者类似的竞争格局。收入构成的不均衡是交易品种缺乏、金融创新不够的体现。实现证券公司收入均衡，需要从建立别具特色的经营和高效优质的服务体系入手，积极主动推陈创新，实现产品的多元化。

　　业务创新是证券公司培育核心竞争力的根本途径。证券公司应细分市场和客户，按市场和客户的细分需求开设业务品种，构筑适销对路、重点突出的业务产品体系。在经纪业务领域，要在巩固和发展传统的营业部委托交易业务基础上，重点发展网上证券交易业务。

　　在投资银行领域，除进一步搞好承销发行这一传统业务外，还要加强对企业资产重组、兼并收购等业务项目的市场开拓，为企业提供融资、重组、收购方案的策划，担任企业投资顾问，提供投资咨询报告。

　　在自营业务方面，要在安全稳健的前提下，加大自营业务的力度，提高其在证券公司收益中的比重。积极开展国债、金融债券、企业债券和可转换债券等固定收益证券业务和投资基金业务。

　　还可利用熟悉国内市场环境的本土优势，积极发展资产证券化、金融衍生产品、项目融资、风险投资、公司理财、投资顾问等新型业务，向多元化方向发展，从而创造新的利润增长点，提高收入的稳定性和抗风险能力。

　　除此之外，还应积极进行特色化经营，构筑自己的业务品牌。根据自身经营特点和优势，科学进行市场细分，并依据不断变化的市场需求为客户提供差异化、个性化的优质服务，利用卓越的研发能力开发出高附加值的创新金融产品，提高金融产品的技术含量，凝聚特有的企业文化内涵，最终形成独特的业务品牌，并不断加大品牌的宣传力度，包装特色金融产品，建立产品识别系统，提高品牌的知名度和影响力。

　　提升服务水平，建立优质高效的服务体系。以客户为中心，树立“客户至上，质量第一”的服务观念和“为客户创造价值”的经营理念，把满足客户的需求作为证券公司一切工作的出发点。要跟踪客户不断变化和不断升级的需求，提供相应的高质量服务。服务方式要实现由初级代理型向高级智能型的转变。

　　（4）加强人才队伍管理机制和能力建设。证券业是知识、技术与信息高度密集的行业，证券公司之间的竞争归根结底是高素质智力人才的竞争。高素质人力资源是证券公司发展的重要支撑点，也是证券公司竞争力的核心。因此，培育证券公司的核心竞争力，关键在于建设和培养一支高素质的人才队伍，大力发展研究团队的研发能力和创新能力。

　　首先，要通过多种途径吸引所需要的各种人才。应大力扩充和提高研发工作人员的数量和质量，注重优秀企业文化的培育，在待遇留人、事业留人的基础上，进一步上升到感情留人、文化留人的层次，真正确保高素质创新人才队伍的稳定性。

　　其次，要充分开发人力资源，建立科学的用人制度和激励机制。应着力营造重视人才、善用人才的氛围，要更新人才选拔观念，按照专业对口、用其所长的原则，科学合理地使用人才。建立能者上、庸者下的竞争机制，健全合理的绩效挂钩薪酬制

　　度，实行科学可行的员工考核评价制度，使员工的贡献与报酬相适应，责权利相统一，使具有卓越研发能力和咨询顾问能力的人才脱颖而出。

　　再次，要营造浓厚的学习氛围，强化研究力量，增强创新发展能力，切实提高研究成果的实用性和创新性。要适应证券业高速发展的需要，适度扩大研究人员队伍规模，提高研究人员质量，努力提升研究团队的创新水平。研究成果应具实用性和可操作性，为证券公司的创新业务提供有力支撑。同时还应具备创新性，真正实现证券公司的战略创新，实实在在地提高证券公司的核心竞争力。

　　最后，创新人才培养模式，与高等职业院校合作建立“企业商学院”。从人才选拔、培训、考核到管理自始至终由企业和学院“双主体”进行深入合作，建设企业内外两支队伍，充分把企业的内脑和学院的外脑进行深度融合，形成企业独特的核心竞争力。

　　【相关文献】

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