施工项目资金管理办法10篇

篇一：施工项目资金管理办法

　　建设工程项目资金管理办法

　　为了有效地对建设项目进行投资控制和加强工程造价管理，根据财政部、建设部财建[2004］369号文，关于《建设工程价款结算暂行办法》的通知,结合中大审计［2002］3号关于中山大学工程项目资金管理暂行规定,特制订本管理办法。

　　1、建设项目决策阶段及设计阶段工程造价的控制

　　1.1建设项目投资决策阶段，必须委托具有资质的单位编制可行性研究报告或立项申请报告，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。可行性研究阶段的投资估算编制控制误差率在±20%以内。

　　1。2建设项目严格按国家、省、市及学校有关设计招投标规定,组织设计招标工作，通过设计招标和设计方案竞选优化设计方案。

　　2、建设项目施工阶段工程变更的控制

　　2.1工程变更包括设计变更、进度变更、施工条件变更，也包括使用单位提出的新增工程，即原招标文件和工程量清单中没有包括的工程项目等。

　　2。2预留金的约定，在工程合同价款中按预算控制价的8％-10％约定预留金，作为施工过程中工程变更所增加的工程量、设计变更、局部地基处理等增加的费用。预留金不作为进度款支付的依据,结算时按实际发生支付。

　　2。3工程变更程序

　　2。3.1提出变更要求

　　（1)承包人提出合理化建议涉及到对设计图纸或施工组

　　织设计的更改及对原材料、设备的更换，须提供完整的工程变更文件（包括变更的概况、变更理由、变更后的设计图纸、变更预算书及对合同价的影响等）。

　　(2）发包人提出变更，由总监理工程师协助提出工程变更文件。使用部门提出变更，必须书面申请,并附工程变更文件给项目主管部门审批.（3)设计院提出变更，需同时提供完整的工程变更文件.(4)除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，无论哪一方提出的工程变更,均需先提交总监理工程师签收、初审,并按有关权限和审查批准程序审批后以书面形式发布变更批示。

　　2。3.2工程变更审查

　　(1）

　　除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，未经投资估计、预算、审批的工程变更一律不得发出。擅自发出工程变更而影响项目投资控制的,由发出人自行负责。

　　（2)瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目可以采取口头通知变更,并在48小时内给予书面确认。

　　(3）

　　总监理工程师收到完整的工程变更文件后，在监理合同业主授权范围内进行审核并提出意见及时送各校区基建办公室或工程管理科。

　　（4)各校区基建办公室或工程管理科配合总监理工程师，根据工程变更文件的内容和变更预算进行审查。符合审批权限的,审批后向承包人发布变更批示;超越审批权限的，报处“投资控制小组”审批。

　　2.4工程变更审批权限

　　2.4。1各校区基建办公室或工程管理科配合总监理工程师，负责审核变更是否合理、变更预算是否符合定额和有关文件规定，审核增加的变更预算是否超计划、该变更预算所需要费用能否解决.2.4。2单项变更工程增加投资在10万以内，或增加投资占预留金10%以内，由工程管理科负责人或各校区基建办副主任审批签发。

　　2。4.3单项变更工程增加投资在10～20万元，由工程管理科或各校区基建办配合总监理工程师，审核后提出处理意见报处“投资控制小组”

　　讨论通过后,由主管基建工程的副处长或各校区基建办主任签发。

　　2。4。4单项变更工程增加投资在20万元以上，或累计增加投资占预留金的80％时,由“投资控制小组”

　　讨论提出处理意见，由处长签发.

　　2.4.5变更工程增加投资累计超过预留金，及新增工程按单独合同对待的项目，报主管校领导审批。

　　2。4。6使用部门提出的变更:在工程设计阶段要充分听取使用部门的意见,在工程施工阶段要严格控制使用部门提出的变更。增加投资5万元以下（含5万元）的工程，由使用部门提出书面申请，经项目主管部门审批。增加投资5万元以上，由使用部门提出书面申请，项目主管部门审核同意后提出工程变更文件及意见报告，报主管校领导审批.2。4.7改变原设计功能或变更超过批准的建设规模时，还须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明，与承包人协商一致的价格后签署补充协议.

　　2。5补充协议的签定

　　发生以下工程变更应按财政部、建设部财建[2004]369号文等有关规定和程序重新签订补充协议。

　　2.5。1发生不可预见，如基础变更增加大量工程量、主要建材钢筋、水泥价格大幅上涨等，导致单项变更增加投资占合同价的2％及以上。

　　2。5。2使用部门提出功能改变并经学校批准，增加原工程内容，导致单项变更增加投资占合同价的1％及以上。

　　2.5.3未包含在招标工程量清单内的附属及室外工程等.5、由处务会负责对本办法进行修订和解释.

　　二００五年十月九日

篇二：施工项目资金管理办法

　　项目资金管理办法

　　第一章总则

　　第一条为规范施工项目资金管理，提高资金使用效率，特制定本办法

　　第二条公司对施工项目资金采取统筹管理，集中使用的原则

　　第三条本办法适用于公司的全部施工项目

　　第二章职责和权限

　　第四条公司管理部门的职责和权限

　　一、办公会议小组

　　1.负责对项目资金进行全面管理，规划资金收支方案，审批项目规定权限内的资金。2.负责组织审定资金相关管理制度。

　　3.负责资金筹措，通过信贷机制调剂内部资金的使用。

　　二、财务部

　　1.制定内部工程项目资金结算办法和内部资金往来结算工作

　　2.督促项目经理回收工程款，审核工程项目资金使用计划，并对资金计划的实际执行情况进行监督。

　　3.对外协助预算等部门做好工程的结算工作。

　　4.及时反馈项目部的资金状况及财务信息。

　　第五条项目部的职责和权限

　　1.负责工程款的收取，体例项目的资金使用打算。合理有效地使用资金，向财务部提供相关的资金报表和债权、债务资料。

　　2.负责申请自身项目部的资金支出。

　　3.负责协助财务部门对已竣工程拖欠款得回收。

　　第三章项目资金管理内容

　　一、项目部组建后，需在财务部开设独立的“内部资金账户”存储资金。

　　1.预收工程备料款，工程进度款；

　　2.内部借款，内部借款利率为；内部借款额度由项目部提出申请报公司审批三、项目收取的工程备料款、进度款以及合同外收入等资金都须存入该“内部资金账户”，项目部可按资金比例向公司提出申请，由财务部统一支付相关款项。

　　四、存入“内部资金账户”中的资金原则上按归属使用，资金不足时可向公司借款补充。借

　　款须经公司相关部门审批后，方可办理借款手续，借款采取有偿使用原则，按规定收取

　　利钱。

　　第七条资金运用管理

　　一、项目部于每月20前编制下月资金收支计划，于12月15编制下年度资金收支计划，报

　　送财务部。财务部于每月30日前体例完成下月资金收支打算，于12月25日前体例完

　　成下一年度预算收支计划。年度预算收支计划由办公会议小组审核通过后实施，月度资

　　金打算在年度打算内掌握实施。

　　二、项目部收到工程款后，要向公司上缴规定比例的管理费，此比例在项目启动时确定。三、项目部支付分包款、材料费、机械费和其他费用时，按资金使用打算向公司提出申请，批准后由财务部统一支付。

　　四、项目部自主经费财务部按照目标成本按月拨付给项目经理

　　五、固定资产由公司统一购买和调配，项目部按月付给公司折旧费

　　第八条资金业务管理

　　一、公司与项目部之间往里账面于没有25日进行核对。

　　二、公司对项目部的乞贷，XXX贷到期日前三天同志乞贷项目经理归还乞贷，若因非凡情况

　　不能按时归还时，应于借款到期日前7日内，提出书面报告重新申请借款，经公司审批

篇三：施工项目资金管理办法

　　项目资金管理办法

　　1.

　　项目资金管理原则：公司对项目经理部工程资金管理采取以

　　“预算管理制度”为基础，以“以收定支、先收后支”原则，回收责任在项目，调剂、控制、管理责任在公司。

　　2.

　　项目资金管理主要内容

　　2.12.22.32.42.5工程资金回收的管理

　　工程资金支出的管理

　　代付分包材料费的管理

　　项目备用金、支票的领用的管理

　　项目资金管理要求

　　3.

　　工程资金回收的管理：

　　3.1项目经理是工程资金回收的第一责任者，在施或竣工未决算的工程，项目经理必须全面负责工程款和材料款的收取工作，待工程保留金全部收回，其责任才可免除。财务部负责做好回收工程资金的配合工作，包括建立：《单位工程资金月报表》（BG-XM-25）、《单位工程资金回收台帐》（BG-XM-26）（逐笔登记）、熟悉业主支付工程资金的合同条款和实际结算支付程序，同时，随时了解业主资金和支付过程中的守约情况。

　　3.2公司依据《项目管理目标责任书》，对项目工程资金回收工作进行考核。工程

　　资金回收的操作程序为：第一步：由项目经理部根据业主与我方合同书中的付款条件，或项目经理部实际完成工程量，负责向业主出具并报审《请付书》（BG-XM-27），若业主无特殊要求，《请付书》可盖项目经理部章。第二步：在业主支付工程款前，项目经理部负责追踪业主各方面的书面确认；并负责向业主领取支票，及时交公司财务部出纳员存入银行，项目主管会计负责向业主开具专用发票。第三步：收取业主工程款后，主管会计和公司出纳员立即分别登记单位工程项目与业主资金往来台帐和月度现金流量台帐，确保财务部经理、公司有关领导及时、准确地获得此项资金往来信息。

　　4.

　　工程资金支出的管理

　　4.1项目工程资金实施月度预算制度，严格控制工程资金的支出。项目经理部的资金收支，由公司财务部统一集中管理、分户核算（备查帐），项目经理部不得擅自设立任何银行帐户，工程资金回收后，必须存入公司指定的银行账户内，违者将追究项目经理的责任。

　　4.24.3对于劳务分包、材料费、机械费等支出，项目经理部的货币资金支出只能控制专业分包项目的工程资金：项目经理部申请支付的工程资金只能控制在分包合在“合理”的限额之内；

　　同总造价扣除我公司代收代支部分后的金额之内。

　　5.

　　工程资金的支出操作程序为：

　　5.1项目经理部每月末按次月的工程施工计划、总包合同规定的支付条款以及业主支付工程进度款的信誉情况，编报次月的《货币资金月度收支预算》（BG-XM-28），并送

　　交财务部。

　　5.25.3财务部收齐各项目经理部的货币资金月度收支预算后，进行汇总并于每月1日财务部按单位工程或建设单位为核算对象，建立货币资金收支余额备查帐，每之前编制出公司“月度货币资金收支预算”报公司主管财务领导审批后严格控制执行。

　　一笔工程资金收回并由财务部存妥后，由财务部按公司与项目经理部和分包单位签订合同（或承包责任状）条款中规定的货币资金结算、分配比率等，将由项目制造成本范围内的资金登记在货币资金收支余额备查帐表上，凡项目经理部的制造成本性支出（含承包范围内费用）在发生时也同时登记在月度现金流量明细一览表上，并及时通知该项目经理部。原则上，项目经理部有货币资金余额才能用款。

　　5.4特殊情况下，如某项目经理部资金临时周转不灵，经公司主管领导批准，可由财务部协调从其他有闲置货币资金的项目经理部抽调部分资金，调剂使用。

　　6.

　　代付分包材料费的管理

　　6.1如果分包单位的项目经理部对工程资金缺乏控制和支配的权力，导致我总包单位拨付的工程资金被分包单位的上级或自身管理的与本工程项目无关的其他经济业务占用，存在影响我公司对业主“承诺”的可能。对此，公司的项目经理部可申请由公司直接支付分包单位订货款，其操作程序规范如下。

　　6.1.1前提：凡属需要公司代分包支付材料款的业务，必须要有分包单位项目经理部经理承诺在最近期拨付工程款时扣回的书面凭据；同时，业主所支付的工程资金已经存妥在公司的银行帐号上，并且余额大于项目经理部所申请代付的金额。

　　6.1.2申请报销程序：由项目经理部填报

　　“代分包单位支付材料款申请表”（见下页）；并按要求，分别由有关领导和部门签批；

　　6.1.3由项目经理部经办人，携带经签批同意的“代分包单位支付材料款申请表”到公司财务部领（借）支票；

　　6.1.4由项目经理部经办人在领用支票三天以内，填写“报销单”，并携带“代分包单位支付材料款”的原始发票（发票名称为分包单位）复印件及相同金额的分包单位工程资金“发票”，经相关领导和部门签批后，到财务部报销。

　　6.1.5凡未携带相同金额的分包单位工程资金“发票”者，报销时，由财务部将“代分包单位支付材料款”的原始发票（发票名称为分包单位）的原件暂留，在未取得相同金额的分包单位工程资金“发票”之前，财务部有权拒付该分包单位的工程资金。

　　代分包单位支付材料款申请表

　　分包单位名称

　　分包单位承诺

　　分包负责人

　　分包合同价格

　　累计完成分包产值

　　累计已支付分包款

　　本次申请代付款

　　项目经理

　　经办人

　　主管领导

　　财务部经理

　　申请日期

　　董事长

　　项目名称：

　　金额单位：元

　　7.

　　项目备用金、支票的领用的管理

　　7.1各项目经理部可从公司财务部领取3张以内限额支票，每张最高限额不得超过2,500元；现金3,000元至10,000元。领用时由经理部提出书面申请，项目经理或其指定专人填写《备用金申请单》，财务部经理审核，公司主管财务领导批准

　　7.2负责。

　　7.3项目结束，项目经理部必须及时上缴备用金及未使用的支票。否则，造成公司所有项目经理部必须配置保险柜，用于存放支票和现金，由项目经理指定专人

　　经济损失的，追究项目经理和保管人员的责任。

　　7.4项目经理部现金、支票的日常领用、保管和报销工作，必须严格按照公司《现金、支票管理制度（试行）》、现金、支票领用及报销制度（试行）》执行。

　　7.5项目经理部相关人员，确因工作需要向项目出纳借用备用金的，必须经项目经理书面批准。备用金额不得超过1,000元。

　　8.

　　分包工程款支付管理

　　项目经理部支付分包工程款必须按照此程序执行，以提高公司资金的使用率，减少不必要的损失。

　　8.1由分包商提出书面付款申请至项目经理部，项目经理部根据分包工程实际完成情况和分包合同付款条件进行审核。

　　8.2项目经理部填写《分包工程完成形象进度表》（BG-XM-30），由现场责任工程师、现场经理审核并签字，并填写公司统一制定的《分包工程付款单》（BG-XM-29）由项目经理签字批准后连同分包商付款申请一同交公司合约部。

　　8.3公司合约部对项目经理部提供的以上付款资料进行审核，审核的依据为：

　　8.3.1与分包商签定的合同或协议。

　　8.3.2根据公司授权范围对变更、洽商等增加付款的额度和有效的证明文件

　　8.3.3现场的实际完成情况。

　　8.3.4分包工程结算协议书（BG-XM-31）（支付至85%以上时）。

　　8.3.5合约部有权因材料不齐而退回分包工程付款单。

　　8.48.58.6公司主管副总对分包工程付款单审批

　　分包工程付款单经主管副总审批后由财务部按照“以收定支”的原则进行支付

　　分包商接到财务部的付款通知后携带分包工程付款单（一式四联，绿色一联交

　　分包商）、正式发票到财务部领取支票、签收。

　　8.在分包工程款支付至确认工程量的85%时，项目经理部应及时与分包商办理分包工程结算；未办理完结算前，停止支付分包工程款。

　　9.

　　物资货款支付管理：

　　为提高公司资金的使用率，减少不必要的损失；公司所有项目的物资采购、机械设备和周转材料的租赁的费用支出，必须严格按照此规定实施。

　　9.1物资供应商填写书面付款申请至项目部，项目经理部根据物资供应商实际供货

　　项目部根据材料的进场和租赁设备及周转材料使用实际情况，制定材料供应/情况和物资合同规定的付款条件进行审核。

　　9.2租赁付款单（BG-XM-32），向公司物资部上报。

　　9.3项目部制定付款单依据：

　　9.3.1材料供应/租赁合同（零星材料报价单）；项目部所有材料供应/租赁合同签订后及时上报公司物资部，作为付款依据

　　9.3.2项目部对供应商材料供应/租赁的签认单据；

　　9.3.3供应商付款申请书

　　9.3.4在材料和租赁费支付达到确认量的85%时，停止支付，（合同中有特殊约定的另议）待办理完材料供应/租赁结算协议书（BG-XM-33）后支付。

　　9.49.5公司物资部根据项目部的上报资料，审核项目部上报的材料供应/租赁付款单。

　　物资部审核依据：

　　9.5.1材料供应商的付款申请书

　　9.5.2材料供应/租赁合同（零星材料报价单）；

　　9.5.3材料供应/租赁结算协议书（费用支付达到85%以上时，需办理完此项材料的结算协议书后再支付材料款）

　　9.5.4公司物资部有权因资料不齐而退回材料和租赁费付款单

　　9.69.支付

　　9.财务支付材料供应/租赁费用程序：

　　9.8.1财务部电话通知材料和设备供应商

　　9.8.2供应商带齐材料供应/租赁付款单（绿色）、正式发票到公司财务部核对无误后，领取支票或汇票，并签收。

　　9.8.3财务部负责将已兑现的材料付款单返还给相关部门存档。

　　9.8.4公司财务部有权因手续不齐而拒绝支付

　　相关文件

　　物资部审核确认后，上报主管副总审批

　　材料供应/租赁付款单经主管副总审批后由财务部按照“以收定支”的原则进行

　　《财务管理手册》

　　ZD-CW-FC附图：

　　工程款支付流程图

　　附图八

　　材料款支付流程图

　　附图九

　　记

　　录

　　《单位工程资金月报表》

　　BG—XM—25《单位工程资金回收台帐》

　　BG—XM—26《请付书》

　　BG—XM—2《货币资金月度收支预算》

　　BG—XM—28以上表格由公司财务部提供

　　《分包工程付款单》

　　BG—XM—29《分包工程完成形象进度表》

　　BG—XM—30《分包工程结算协议书》

　　BG—XM—31《材料供应/租赁付款单》

　　BG—XM—32《材料供应/租赁结算协议书》

　　BG—XM—33工程款支付流程图

　　1、工程款支付至确认工程量

　　的85%时，项目经理部及时

　　与分包商办理工程结算。

　　2、结算未完成前，停止支付

　　分包工程款

　　分包商提出

　　书面付款申请

　　1、项目经理部填写《分包工程完成形象进度表》

　　2、现场责任工程师、项目经理填写分包工程付款单

　　3、项目经理签字批准后连同分包商付款申请一同交公司合约部。

　　项目经理部审核分包商的书面付款申请

　　公司主管副总对分包工程付款进行审批

　　公司合约部对项目经理部提供的资料进行审核

　　1、与分包商签定的合同或协议。

　　2、根据公司授权范围对变更、洽商等增加付款的额度和有效的证明文件

　　3、现场的实际完成情况。

　　4、分包工程结算协议书（支付至85%以上时）

　　材料供应/租赁付款流程图

　　工程量的85%时，及时与材

　　料供应商办理工程结算。

　　2、结算未完成前，停止支付

　　材料/租赁款

　　1、材料/租赁款支付至确认材料、设备进入施工现场

　　材料供应商向项目部提出付款申请

　　审核依据：

　　1、材料供应/租赁合同（零星材料报价单）

　　2、项目部对供应商材料供应/租赁的签认单据

　　3、项目部的材料供应/租赁确认单

　　4、供应商付款申请书

　　项目部审核付款申请，填写材料供应/租赁付款单，上报公司物资部

　　审核依据：

　　1、材料供应/租赁合同（零；

　　星材料报价单）2、材料供应/租赁确认单

　　3、现场材料供应/租赁的实际情况

　　物资部审核材料供应/租赁付款单

　　工程主管副总审批材料供应/租赁付款单

　　1、财务部电话通知材料和设备

　　xxxx建筑有限责任公司

　　分包工程付款单

　　BG—XM—2项目名称

　　合同编号

　　分

　　包

　　商

　　付款单编号

　　分包项目

　　截止日期

　　分包合同金额

　　项目复核日期

　　序号

　　123456789项

　　目

　　名

　　称

　　工程款

　　合约内工程款

　　合约外工程款

　　变更、洽商款

　　总工程款［（1）+（2）+（3）］

　　保修金［（4）X5%］

　　工程款小计［（4）-（5）］

　　增款项目

　　现场签证

　　代其他分包完成项目款

　　增加款小计［（7）+（8）］

　　上

　　期

　　累

　　计

　　本

　　期

　　金

　　额

　　本

　　期

　　累

　　计

　　10税金[（6+9）X3%]

　　减款项目

　　11现场扣款

　　12材料费

　　13水电费

　　14减款小计［（11）+（12）+（13）］

　　15保证金

　　应付款［（6）+（9）-（10）-（14）-（15）］

　　项目制表

　　项目经理

　　分

　　包

　　商

　　合

　　约

　　部

　　财

　　务

　　部

　　副总经理

　　董事长/总经理

　　注：（白色：财务部

　　蓝色：合约部

　　绿色：项目部

　　粉色：分包商）

　　xxxx建筑有限责任公司

　　分包工程完成形象进度表

　　项目名称：

　　分包商：

　　分包项目：

　　BG—XM—3序项

　　目

　　名

　　称

　　号

　　形

　　象

　　进

　　度

　　备

　　注

　　制表：

　　责任工程师：

　　现场经理：

　　年

　　月

　　日

　　xxxx建筑有限责任公司

　　分包工程结算协议书

　　BG—XM—31项目名称：

　　分包商：

　　分包项目：

　　合同编号：

　　经xxxx建筑有限责任公司和分包人双方核对并同意最终结算工程款项如下：

　　一、工程款

　　1，合同价款

　　（人民币）￥

　　2，追加款项

　　（人民币）￥

　　3，工程款小计

　　（人民币）￥

　　二、税金

　　（人民币）￥

　　三、减款项目

　　1，现场扣款

　　（人民币）￥

　　2，材料费

　　（人民币）￥

　　3，水电费

　　（人民币）￥

　　四、保证金

　　（人民币）￥

　　五、保修金

　　（人民币）￥

　　实际支付金额为

　　元人民币（含保修金）。保修金将于

　　年

　　月

　　日保修期满验收后退还。双方对上述结算数据今后均不得提出异议（结算依据见附件）。

　　总包方：

　　分包方：

　　xxxx建筑有限责任公司

　　（盖章）

　　年

　　月

　　日

　　年

　　月

　　日

　　（白色：财务部

　　蓝色：合约部

　　红色：项目部

　　绿色：分包商）

　　xxxx建筑有限责任公司

　　材料供应/租赁付款单

　　BG—XM—32项目名称

　　合同编号

　　供应商

　　付款单编号

　　材料/设备名称

　　截止日期

　　合同金额

　　项目复核日期

　　序号

　　12345679项

　　目

　　名

　　称

　　材料款

　　材料款

　　设备款

　　周转材料、设备租赁款

　　总材料款［（1）+（2）+（3）］

　　增款项目

　　增加材料费

　　增加设备费

　　租赁材料/设备损坏赔偿费

　　增款合计［（5）+（6）+（7）］

　　减款项目

　　不合格材料扣款

　　上

　　期

　　累

　　计

　　本

　　期

　　金

　　额

　　本

　　期

　　累

　　计

　　10其他扣款

　　11减款合计［（9）+（10）］

　　应付款［（4）+（8）-（11）］

　　项目制表:物

　　资

　　部:项目经理:财

　　务

　　部:材

　　料

　　商:总经济师:副总经理:

　　董事长/总经理:（白色：财务部

　　蓝色：物资部

　　红色：项目部

　　绿色：材料商）

　　xxxx建筑有限责任公司

　　材料供应/租赁结算协议书

　　BG—XM—33项目名称：

　　供应商：

　　材料/设备名称：

　　合同编号：

　　经xxxx建筑有限责任公司和供应商双方核对并同意最终结算材料供应/租赁款项如下：

　　1，材料款

　　（人民币）￥

　　2，设备款

　　（人民币）￥

　　3，周转材料/设备租赁款

　　（人民币）￥

　　4，各项扣款

　　（人民币）￥

　　实际支付金额为

　　元人民币。双方对上述结算数据今后均不得提出异议（结算依据见附件）。

　　总包方：

　　供应商：

　　xxxx建筑有限责任公司

　　（盖章）

　　年

　　月

　　日

　　年

　　月

　　日

　　（白色：财务部

　　蓝色：物资部

　　红色：项目部

　　绿色：供应商）

篇四：施工项目资金管理办法

　　施工企业资金管理办法

　　资金是企业运行的血液，强化资金管理是保证企业生产经营的正常运行，提高经济效益的重要途经。所以，资金管理的好坏是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，也直接影响到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存和发展。为此，结合公司资金管理的实际情况，重新修订《资金管理办法》。

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　主要内容与适用范围

　　本办法规定了资金管理的任务、内容、职责和方法。

　　本办法适用于公司及公司内部独立核算单位、工程项目部、公司具有独立法人资格的经营单位及项目成本单位的资金管理。

　　第二条

　　资金管理的基本任务，做好资金收支计划，严格控制资金的使用范围，有效合理地筹集和使用资金，充分利用有限资金，提高资金的利用率和企业经济效益。

　　第三条

　　公司的资金管理，实行在公司总经理的统一领导下，以总会计师，副总会计师及财务部、资金结算中心为主线，形成公司与基层公司，基层公司与工程项目部各司其职，各负其职的资金管理体系。

　　第四条

　　资金管理的基本原则，严格执行《会计法》、《企业会计制度》等国家有关政策法规的各项开支范围，严格执行公司制定的资金管理制度，如实反映企业的资金状况，接受财政、税务、审计机关和企业内部主管部门的监督和检查。

　　第二章

　　财务管理机构及人员职责

　　第五条

　　公司财务部具有对全公司财务人员实行系统管理职责，对基层公司财务人员实行委派制，由公司统一调配，择优聘任财务科(组)长，各基层公司财务科(组)长负有对基层公司资金监督、管理的职责。

　　第六条

　　资金结算中心全面负责公司的资金收支结算工作，以强化资金使用监督和管理，提高资金利用率，强化资金使用计划管理，充分发挥资金的经营效益为目的，原则是：“面向生产、面向基层、为生产经营服务”。

　　资金结算中心应严格执行《会计法》、《企业会计制度》及公司制定的有关管理制度，组织资金回收，监督财务开支及资金流向。全公司资金必须由资金结算中心统一收取，任何基层单位未经资金结算中心委托不得回收资金，项目承包单位、工程项目部必须通过资金结算中心收取工程款。

　　第七条

　　资金回收公司负责全公司的债权回收工作，负有协助、服务、指导公司所属单位的资金回收职责，负有债务应诉受理及债权人上访应急事务处理工作职责，负有代为基层公司进行经济法律诉讼受理工作职责。

　　第三章

　　资金结算

　　第八条

　　资金结算中心收回的资金扣除税金、上缴公司一定比例的管理费、定额编制费等后的资金，由基层公司自行管理。因建设单位要求或根据工程的实际情况确需开设银行结算账户的，兰外工程可

　　在工程所在地开设异地银行结算账户，开户前必须上报异地开户审批表(附后)，经公司批准后可开设一个银行结算账户，其管理权归公司资金结算中心。

　　第九条

　　基层公司银行账户的余额，公司除该基层公司违反政策法规及公司有关财务管理制度，债务应诉被法院强制执行外，不得强行划拨其银行账户资金，由其自行支配，但公司有权对所有资金的使用情况进行监控，各基层公司必须对每项资金的支付做出资金使用计划，其计划必须真实、合理，充分兼顾人工工资、材料费、机械费等所用资金，上报公司财务部批准后支付，公司财务部、资金结算中心负责监督付款。

　　第十条

　　项目承包工程资金结算，项目承包工程款由公司资金结算中心收回后，按该工程签订的《项目承包合同》确定的上缴管理费、税金、劳动保险金系数扣缴后的资金，按资金使用计划直接支付给项目承包单位及债权人，其资金必须以保证工程进度、不恶意拖欠外包工工资为前提进行自行支配，所付资金必须与该工程有关联，做到合理、合法。

　　第十一条

　　基层公司的资金实行日报制，各基层公司财务必须在每个工作日的17点以前与资金结算中心通报银行账户余额进行核对，兰外基层公司、项目部每周五17点前与资金结算中心通报银行账户余额进行核对，月末必须向资金结算中心报送资金回收、资金使用月报表(附后)。

　　第十二条

　　印鉴管理，各基层公司不得持有财务专用章，更不

　　得擅自私刻财务专用章，财务专用章由公司资金结算中心统一管理，基层公司确需使用财务专用章的，必须严格按规定的使用范围按程序办理使用手续。

　　第四章

　　会计监督

　　第十三条

　　基层公司的资金管理必须严格执行《会计法》、《企业会计制度》所规定的开支范围，项目部是以成本管理为中心，而不是以资金管理为中心，资金必须掌握在公司法定代表人手中，经公司法定代表人授权后可掌握在基层公司经理手中，为此，项目经理无资金管理权，基层公司可预借少部分备用金给项目部。项目部资金使用必须提出资金使用计划，经公司批准后按计划付款。项目部的资金原则上必须做到专款专用，不得挪用影响工期。

　　第十四条

　　基层公司所收取的资金，必须及时送存资金结算中心，不得坐支现金、公款私存、资金体外循环，不得伪造用途、转移、挪用资金，不得恶意少收或不收资金。

　　第十五条

　　基层公司不得以任何理由不通过资金结算中心擅自收取工程款或以建设单位订货名义直接支付货款，一经发现对责任人以资金额的5%进行处罚，其中：基层公司经理处罚40%，项目经理处罚30%，财务科(组)长处罚30%；不涉及项目经理的，基层公司经理处罚60%，财务科(组)长处罚40%。其罚款由财务部门负责扣交公司财务部，10内不交的，由资金结算中心从该基层公司银行账户上扣划，公司财务部出具罚款收据。

　　第十六条

　　对伪造资金用途、转移、挪用、坐支现金、公款私

　　存者，对责任人处于不低于10%的罚款，情节严重的给予行政处分或移交司法部门追究法律责任。

　　第十七条

　　对不顾全大局，建设单位有钱不收或少收者，一经发现给予行政警告处分，情节严重的给予行政记过、撤职等处分。

　　第十八条

　　对未经公司同意，私刻财务专用章，私设银行账户者，公司将撤销财务科(组)长职务，追究基层公司经理的责任，并给予行政处分，对有关财务人员给予降低专业技术职称或解聘技术职务处分，情节严重者对其“会计从业资格证”不予年检，吊销“会计从业资格证”书。

　　第十九条

　　项目承包工程如不通过资金结算中心擅自收取工程价款，公司将拒绝开具收款发票或收据，不及时缴纳管理费、税金、定额编制费、劳动保险金者，工程竣工结算时拒绝在工程结算书上签章，新接工程拒绝签订《施工合同》，其后果由项目承包方自负。

　　第五章

　　附则

　　第二十条

　　本办法自下发之日起执行，原XX建发[2006]55号文件《XX省第二建筑工程公司关于印发<资金管理办法>(修订)的通知》同时废止。

　　第二十一条

　　本办法由公司财务部负责解释。

篇五：施工项目资金管理办法

　　建设项目资金使用

　　管理办法（试行）

　　为进一步加强工程建设过程中的规范管理，确保廉洁、高效，同时为加强政府投资建设项目及自筹资金项目工程招投标管理，维护建设项目工程的正常秩序,加强工程款支付审批的管理，特制定本管理办法。

　　一、项目建设资金申请及管理

　　1、工程部负责工程项目建设资金的申请.2、应根据项目进度和工程合同规定，定期申请。

　　3、项目建设资金实行专帐专户、专款专用。

　　4、严格按照工程进度款审批付款程序、工程结算付款审批程序、工程相关费用付款审批程序使用资金.二、工程进度款审批付款程序

　　1、工程进度款审批实行工程款支付证书会签制度.2、根据工程合同约定，当工程进度达到付款条件后，由施工单位填写“工程款付款申请书"。施工单位应正确如实填写填表时间、项目名称、施工单位名称（并加盖项目部章）、工程名称、形象进度，另附本次完成工程量预算书等资料，提交监理公司审核。监理公司审核填写“工程款支付证书”,总监理工程师签署意见加盖监理项目部章后,提交工程部审核及确定应付款。。

　　3、工程现场负责人确认质量进度并签署意见。

　　4、工程管理部内审人员对照合同核实本次已完成的工程量，并

　　填写本次完成产值、本次应付金额和累计完成产值后签字确认。

　　5、经分管领导签字核准后，财务科扣除水电费等代垫款项后支付工程进度款。

　　6、确保工程进度款支付与项目进度匹配，禁止预支或超额支付工程款。

　　三、工程结算付款审批程序

　　1、工程结算付款审批实行“工程结算付款单”会签制度。

　　2、工程竣工后，施工单位造价人员编制结算书和结算资料，提交中心工程管理科。

　　3、工程管理部内审人员进行复核后,提交政府审计部门审计。

　　4、工程管理部负责配合审计部门做好审计结算工作。

　　5、根据《审计报告》，内审人员进行工程款结算情况审核，扣除保修金及水电费等费用后，确定工程款余额。

　　6、经相关领导签字核准后,财务科据此支付工程结算款。

　　四、工程相关费用付款审批程序

　　1、设计费、监理费、招标代理费等以及向政府相关部门交纳的各项规费、配套费等付款审批实行“工程相关费用付款单”会签制度。

　　2、根据合同约定，或政府相关部门收费标准(只能低于不能高于各地市收费标准），达到付款条件或手续办理需支付款项时，由经办人填写用款申请单，注明项目名称、用款事由、费用名称及付款说明，交部门负责人、相关领导审核签字后，传递给财务科据此支付.五、公司财务资金审批程序

　　1、单笔100万元以上的工程款等大额资金由各部门在月初办公会议上列示支付计划表，由财务部汇总编制《大额资金月度使用计划》。工程建设项目支出及支付的代垫款项等大额合同支出：30万元以内由用款部门提出申请单，分管副总审核，财务根据申请单复核，分管财务的副总审批;30万元以上的报董事长审批。

　　2、费用支出审批：公司费用支出实行分级审批制度,一般费用金额在3000元(含)以下的，由经办人签字、财务部经理复核、分管财务副总审批;超过上述额度的报董事长审批;未列入年度预算的，单笔在10万元以上的大额费用须经领导班子会议研究.超年度预算10%以上的追加费用支出须报经董事会审议。

　　六、其他

　　1、根据项目建设规模和特殊要求适时成立项目建设领导小组，组长、副组长和成员与此相匹配，监督项目全过程建设任务管理。

　　2、项目资金的管理和使用情况定期向项目建设领导小组汇报，重大事项由班子领导会议集体审议，并接受其监督。

　　3、项目负责人及时定期汇报项目建设中档案管理、合同管理、联系单管理、资金管理和质量安全进度等相关事宜，接受项目建设领导小组监督。

　　本办法自2015年1月1日起实施。

篇六：施工项目资金管理办法

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　　施工项目资金管理

　　1.

　　施工项目资金管理是指施工项目经理部根据工程项目施工过程中资金运动的规律，进行的资金收支预测、编制资金计划、筹集投入资金（施工项目经理部收入），资金使用（支出）、资金核算与分析等一系列资金管理工作。

　　2.

　　施工项目资金管理的要点

　　（1）项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。

　　1）保证收入是指项目经理部应及时向发包人收取工程预付备料款，做好分期核算、预算增减账、竣工结算等工作。

　　2）节约支出是指用资金支出过程控制方法对人工费、材料费、施工机械使用费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出进行严格监控，坚持节约原则，保证支出的合理性。

　　3）防范风险主要是指项目经理部对项目资金的收支和支出做出合理的预测，对各种影响因素进行正确评估，最大限度地避免资金的收入和支出风险。

　　（2）企业财务部门统一管理资金。为保证项目资金使用的独立性，承包人应在财务部门设立项目专用账号，所有资金的收支均按财会制度由财务部门统一对外运作。资金进人财务部门后，按承包人的资金使用制度分流到项目，项目经理部负责责任范围内项目资金的直接使用管理。

　　（3）项目资金计划的编制、审批。项目经理部应根据施工合同、承包造价、施工进度计划、施工项目成本计划、物资供应计划等编制年、季、月度资金收支计划，上报企业主管部门审批后实施。

　　（4）项目资金的计收。项目经理部应按企业授权配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求：

　　1）新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。

　　2）根据月度统计报表编制工程进度款估算单”，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。

　　3）根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。

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　　4）发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。

　　5）工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。

　　6）工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。

　　7）工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时收回。

　　（5）项目资金的控制使用。项目经理部应按企业下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支；应按会计制度规定设立财务台账，记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。

　　（6）项目的资金总结分析。项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总结分析，上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。

　　（1）储备借款。是部门政策的核心。备用安排向项目部确保它能够提取一定数额以内的资金，以平衡短期流动资金收支问题。

　　（2）应急储备借款。为所其它外界原因（如业主拖欠款）而经历特殊收支困难的项目部提供额外的短期借款。使用应急储备借款必须交付一定的手续费。

　　（3）紧急借款。用于帮助项目部解决因突然的和不可预见的自然灾害而产生的收支问题（如遇到洪水等自然灾难）。

　　组织的资金来源

　　部门的资金主要来自各个项目部成立时认缴的份额（或资本金），或来自资金暂时宽裕成员增缴的增资份额。项目结束该部门则把缴纳的资金退还给项目部。缴纳的资金额和资金的时间决定者你的可以从部门中得到的资金数额。

　　一般来说，按照项目的投资额来缴纳，因为投资额度越大，相对流动资金就大，流动资金收支波动就大。

　　部门中储备的现有存量和潜在增长可能不足以支持项目必要提取的扩大。必要的时候，以使项目部认缴的份额比例提高几个基准点。

　　部门贷款的主要特点有：

　　（1）部门不是援助机构或开发银行。它向项目借款，帮助其暂时收支问题，并

　　使项目部能够暂时度过难关。

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　　（2）部门的借款是有政策条件的：项目必须采取能够纠正其资金收支问题的政策。部门的借款条件有助于确保，通过部门借款，项目部并非只是推迟做出艰难的选择并积累更多的债务，而是能够加强其经济能力并偿还借款。部门和项目部必须就需要采取的资金管理政策行为达成一致，并根据其实施的情况分期拨款，来保证专款专用。

　　（3）部门的借款是临时性的。取决于借款形式的不同。

　　（4）部门的借款必须优先偿。项目部必须按期向部门偿还贷款，从而使资金能够提供给其他需要资金的项目部。

　　（5）为加强项目部对部门资金的使用安全，部门对项目部采取的做法用进行评估。

　　部门贷款的其它功能有：

　　部门要及时总结项目中资金管理中存在的问题，找出解决问题的方法，并向各个项目部成员进行技术援助和培训，来与各个项目部分享其专业知识。其目的是帮助加强项目部资金管理。

　　第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。

　　第二条项目资金管理的基本原则:集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。

　　第三条

　　项目资金管理实行"收支两条线"管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。

　　第二章项目资金管理职责

　　第四条

　　各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。

　　第五条

　　项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。

　　（一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。

　　（二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可

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　　靠依据。

　　（三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。

　　（四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程款相关手续。

　　第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。

　　第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。

　　第三章银行帐户管理

　　第八条为实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。

　　第九条银行帐户实行集中管理。项目原则上不得开设银行帐户，远离公司所在地3公里以上或因特殊原因确需单独开户的项目，应报公司批准，并定期向公司报告帐户使用

　　一章总则

　　第一条为规范事业部项目资金管理，提高资金使用效率，特制定本办法.第二条

　　本办法依据《北京建工集团有限责任公司施工项目指导意见》及集团公司有关财务管理文件制定.第三条

　　本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理.第二章职责和权限

　　第四条

　　集团公司财务部的职责和权限

　　一,根据集团的战略和当年的经营任务，规划资金使用计划和融资方案,控制集团公司的融资规模.二，负责对集团事业部的融资需求，进行审核，审批融资报告后，报总会计师和董事长批准;审核及受理担保，内部借款及银行开户申请.三,根据年度融资方案，立融资渠道，与银行沟通，确保集团本部及事业部的资金能够及时得到供应.四，根据集团公司贷款的周期，合理调度资金,负责贷款和承兑汇票的续贷和周转工作;对事业部暂时的资金周转困难,负责规划起草资金调度方案，报请上级领导审核批准后，向下属企业提供资金支持.DP05b205215TC5092-661解决方案

　　五，负责每月定期进行资金情况进行检查，并于每月10日向集团公司董事长和总经理提

　　交”所属事业部资金情况表”.

　　第五条事业部的职责和权限

　　一，财务总监或总会计师

　　1，负责对本单位资金进行全面管理，提出资金计划方案，审批事业部规定权限内的资金.2,负责建立内部银行或由财务部代行内部银行职能.二，财务部门

　　1，制定财务部经济业务结算办法，办理内部结算业务;负责资金筹措，通过信贷机制，调剂内部资金的使用.2,

　　督促项目经理部资金收取，监控资金运用.3,

　　办理内部开户，内部结算.4,

　　及时反馈项目经理部等单位的资金状况及其财务信息.第六条

　　项目经理部负责工程款的收取，编制本单位的资金计划，合理有效地使用资金,向财务部提供必要的资金报表和债权债务资料.第三章项目资金管理内容

　　第七条资金来源管理

　　一,项目经理部组建后，均在事业部财务部开立"内部帐号”办、理有关开户手续.二,项目经理部开户资金的来源

　　1，预收工程备料款，工程进度款，工程结算款，工程保修款等.2,

　　财务部借款.3,

　　事业部承诺垫资或贷款工程的项目经理部，由事业部免息注入开户资金，垫资期间和垫资额度内的借款利息由事业部承担.三，项目经理部的生产资金定向使用，不足时向事业部财务部借款补充.借款时填写”贷款项目批准书”，经事业部经理或财务总监总会计师）审批后，由财务部办理借款手续.四，项目经理部收取的备料款，进度款，工程结算款等资金全部存入事业部财务部.财务部根据允许项目经理部开支范围和额度分配事业部与项目部资金使用比例

　　五，项目经理部解体后，其善后工作组将该工程的还款协议和相关结算资料移交给财务部（事业部设清欠部门的移交到清欠部门）财务部或清欠部门）负责按协议约定收取工程尾款和工程保修费

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　　第八条资金运用管理

　　一，项目经理部于每月20日前编制下月资金收支计划，于12月20日编制下年度资金收

　　支计划,报送事业部财务部门.事业部职能部室同时向财务部门编报月度年度）费用开支计划.财务部于每月25日前编制完成下月资金收支计划，每年12月25日前编制完成下一年度资金收支计划.年度资金计划由事业部经理办公会审核通过后实施.月度资金在年度计划内控制实施.二，项目经理部按规定使用资金时向事业部财务部提交"支票借取单"，内部转账现金）支票"和有效结算凭证，由财务部核对其计划和存款额度后，开具同等数额的外部银行支票对外结算.项目经理部于取得外部支票之日起5日内将发票提交到财务部消帐.三，支付工程分包,劳务分包费时，由项目经理部向事业部财务部提交工程分包,劳务分包合同及经事业部合同预算管理部门核准的结算单，内部转账现金）支票等有效票证，财务部依据票证结算并支付.四,支付材料费时，由项目经理部向事业部财务部提交规定票证，物资供应合同，材料验收单"及经事业部物资管理部门核准的结算单，财务部依据票证结算并支付.五，支付机械台班费，由项目经理部向事业部财务部提交规定票证，机械租赁合同和经事业部机电管理部门核准的"机械台班使用预结）算单"，财务部依据票证结算并支付.六，其他费用的支付，由项目经理部向事业部财务部提交规定票证，相关合同协议）其他有效凭证及经事业部相关部门核准的结算单，财务部依据票证结算并支付.第九条资金业务管理

　　一，事业部财务部存贷利率统一执行外部银行同期利率，并于每季度最后一个月的25日，填制"财务部存借）款利息通知单"划转存贷款利息.二，项目经理部与其他内部单独核算单位之间的经济往来，通过内部转帐支票结算.由债权方向债务方提供相关结算资料和"内部收据"，债务方于当日开具"内部转帐支票"提交债权方，由债权方于当日或次日存入事业部财务部本单位账户.三，事业部财务部与项目经理部之间往来账目于每季度最后一个月的25日进行核对.财务部按月编制"银行存款调节表".四，事业部财务部对项目经理部的贷款，于贷款到期之日通知借款单位归还借款.若借款单位存款账户内的资金足以归还借款，财务部通知借款单位的同时以划拨形式偿还借款;若借款方因特殊情况不能归还时，应于贷款到期日前7天内，提出书面报告重新申请续贷,DP05b_205_215TC5092-661解决方案

　　经事业部经理或财务总监审批后办理续贷手续.五，项目经理部须按照事业部现金管理制度，在现金开支范围内使用现金.项目经理部在收取现金时，应于当日或次日存入财务部，对坐支现金的单位要予以处罚,并报请事业部项目

　　管理领导小组追究其领导和当事人的责任

　　六，项目经理部在事业部财务部领取票据内部支票，内部收据）后，于使用当日如实登记"支票使用登记簿"和"收据使用登记簿"收据使用完后3日内，连同"收据使用登记簿"归还财务部.雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。一一拉蒂默

篇七：施工项目资金管理办法

　　施工项目资金管理办法

　　施工项目资金管理主意是十分重要的，合适的主意能发挥出重大的作用，在保证项目质量的前提下能有更高的收益。建造网就施工项目资金管理主意和大家容易说明一下。

　　目工程款回收与项目资金收支规划的编制。

　　（一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。

　　（二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时光内完成对业主报量及工程进度款的申报，并督促业主在规定时光内审定，为项目回收工程款供应牢靠依据。

　　（三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，帮助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。

　　（四）项目成本员负责按月编制资金收支规划，并办理收取工程款相关手续。

　　公司财务部门，由公司审核汇总后编制公司总的资金收支规划，经公司经理批准后执行。项目各项开支由公司统一支付。远离公司所在地单独开设银行帐户的项目由公司按照审定的《资金收支规划》将款项划拨项目，由项目按规划支付。

　　其次十一条项目各项开支由公司统一支付，项目日常零星开支采取定额备用金制度（远离分公司所在地单独开设银行帐户的除外）。定额备用金标准：大型及特大型项目30000元，中小型项目10000元。定额备用金由项目成本员于项目开工前向分公司借取，主要用于项目零星、急用的日常支出，项目成本员应汇总收拾有关票据准时向分公司财务科报销。项目完工后，项目成本员应准时交回所借备用金。

　　其次十二条项目应加强物资选购规划管理，限量选购，避开存货积压、奢侈。

　　其次十三条项目应建立健全分包工程结算台帐，核实计算分包单位完成工作量及质量平安等状况，帮助公司办理有关分包工程付款审批程序。

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篇八：施工项目资金管理办法

　　建筑工程项目资金管理办法

　　第一篇：建筑工程项目资金管理办法

　　项目财务资金管理实施办法

　　第一部分

　　总则

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　：为规范财务管理行为，建立健全内部管理制度，保证公司长期稳定、有序发展，根据《企业会计制度》及其有关规定，结合公司实际，制定办法。

　　第二条

　　：财务管理的目标是实现企业效益最大化，保障财产安全与持续经营，增强市场竞争力。做好各项财务收支和计划、核算、控制、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业资产，提高经济效益。

　　第三条

　　：财务管理

　　的基本原则是：严格执行国家有关财政法规和财经纪律，建立健全财务管理制度，做好财务管理的基础工作，维护企业合法权益，并以企业会计准则为核算基础，如实反映单位的财务状况和经营成果。

　　第四条：

　　财务管理的实施策略是：以提高经济效益为目的，以资金管理为中心、以预算管理为手段，以成本管理、内部控制制度为重点，确保公司资产安全、真实、完整，最终实现公司利润最大化。

　　第五条：

　　所有项目必须纳入中太信息管理系统，及时录入、并按时报送报表。第六条：

　　所有工程项目均实行内部承包管理、项目负责人承担全部经济法律责任。

　　第二部分

　　财务审批制度

　　第一章

　　财务业务审批规定

　　第一条：公司按照货币资金收支的金额、发生的频繁程度和重要性由不同层次的人员或机构来进行管理和控制。

　　第二条：公司对货币资金业务建立严格的授权审批制度，明确审

　　批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人按授权权限进行审批。

　　第三条：财务业务审批权限，由公司局长负责。

　　第四条：授权审批制度的形式是公司局长逐层授权，权责统一。第五条：公司实行局长领导下项目负责人负责制。

　　第六条：所有报销业务实行经办人、验收人、审批人相分离的内部牵制制度。第七条：审批权限分类为：审核、核准、审批、批准。后项对前项具有否定权。审核：指管理部门及主管领导对该事项的合理性提出初步意见；

　　审批：指有关领导经参考审核意见后进行批准；

　　核准：指财务主管根据财务管理制度对已经审批的支付款项从单据和数量上加以核准并且备案。

　　批准：指局长批准。

　　第三部分

　　资金管理规定

　　第一章

　　总

　　则

　　第一条：公司资金实行集中统一管理。

　　第二条：公司所属各项目不能将资金擅自借出，不得将项目资金挪作他用。

　　第三条：公司所属各项目部在使用资金时应收取、合法有效票据，对于不能收取、合法有效票据所发生的税费全部由项目部自行承担。

　　第二章

　　公司资金管理

　　第四条：资金预算管理

　　1.项目负责人与发包方沟通工程款支付事宜，第八工程局开具税票，扣缴税收及办理外管证等事务。

　　2.发包人拨付的工程款统一存入（汇入）集团公司为八局设立的账户，使用时应提供工程款使用计划表、合同、工资报表、应付账款报表等，报局长批准后支付。工程款必须专款专用，不得挪作他用。

　　3.每月22日向第八工程局报当月财务报表

　　4.按月支付农民工工资，不得拖欠。

　　第三章

　　罚则

　　第六条：

　　以下行为属严重的资金管理违规行为，公司要予以重点查处追究责任和罚款：

　　1、未经局长授权、或超越授权权限、授权期限擅自签订保函、担保合同文件、签署垫资意向的；擅自拆借挪用公司资金的；规避公司管理的。

　　2、项目部收取资金私自坐支，不遵守公司资金集中统一管理规定的。

　　3、有关重要资金管理资料丢失或泄密，致使公司利益严重受损的。

　　4、将应存入公司资金转至它处的。

　　5、与关联单位串通、虚列、虚报支出骗取资金的。

　　6、未经公司批准，以物资或劳务抵债或互换的。

　　7、公司认定的其他行为。

　　第四部分

　　采购管理制度

　　第一章

　　总则

　　第一条：为了加强项目部、应付账款的管理，规范付款行为，防范对应付账款管理过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和国家有关法律法规，结合公司对应付款的管理要求，建立适合本单位业务特点的管理规定。

　　第二条：项目负责人对本单位采购与应付账款的管理、内部控制的建立健全和有效实施以及各种付款业务的真实性、合法性负责。

　　第二章

　　外部采购应付款的管理

　　第三条：项目部应当建立采购与付款业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责、权限，确保办理采购与付款人员相互分离、相互制约和监督的管理体制。项目负责人应根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行阶段检查。

　　第四条：项目部组建时应将项目负责人、材料采购、仓库管理员、材料会计等人员名单报公司财务备案，并且留签字样本。

　　第五条：项目实施前，应编制成本计划和材料采购计划并报财务部备案。

　　第六条：项目部负责建立《施工建筑材料、设备工具价格目录》数据库，每季度末负责公布更新的价格信息，项目部根据价格信息建立采购价格征询及比较的体制，在保证质量的前提下按较低的价格采购，公司财务审核各项目部大宗材料的采购价格，对采购价格出现异常情况的，公司财务有权拒付货款，并报项目负责人进行调查处理。

　　第七条：对主要材料的大宗采购和分包工程原则上需进行招投标。中标的供货单位应与公司签定合同，交公司财务备案后生效。

　　第八条：在材料采购过程当中，采购员根据审批后的材料采购计划实施采购时，具体采购单位及采购价格应由项目负责人审批。

　　第九条：材料入库、出库要手续齐全。如果材料直接到施工现场，库管员也要据实登记材料台账。

　　第九条：材料已验收入库但发票单据未到的，月末由项目部与供货商核对后按暂估价入库。次月必须依发票单据调整入账。估价以货到验收为前提，不准作假。第十条：偿还欠款取得的发票单位名称同挂账时供货单位名称必须一致，否则不予支付，特殊情况需与供货商签订补充协议并交财务部存档，方可支付。偿还外欠款时应在欠款证明上逐笔登记，清账时将外欠款证明收回。凡供货商以个人名义签合同挂账的，必须由个人在发票正面签字确认。

　　项目及分公司以赊欠方式采购材料的，同样应当执行本制度的规定纳入月采购计划和审批，且必须严格控制数量并向公司备案。

　　第十一条：项目部预付材料款时要签订合同，材料会计应建立预付款台帐，预付帐款应该及时清理。

　　第十二条：项目部应按计划采购材料，发生材料损失进入该项目成本，发生计划外采购要补报计划。

　　第十三条：项目部加强对应付账款的管理，要求有专人负责建立外欠款档案（包括合同、协议、结算单、收料小票、外欠款证明、付款登记本等相关原始凭证），外欠款明细帐，定期对应付款项进行定期分析，做好还款工作，避免发生诉讼案件。

　　第十四条：项目部外欠款漏挂应付账款的由当事人和项目负责人承担经济责任。第十五条：凡查出虚挂应付账款的项目部，经办人与项目负责人承担法律责任。

　　第十六条：凡在材料采购过程中为个人谋取利益，抬高材料价格，损害公司利益，一经发现根据造成的经济损失对责任人处于2倍以上的罚款，给公司造成重大损失的，追究法律责任。

　　第五部分

　　项目部成本管理

　　第一章

　　总

　　则

　　施工项目部成本管理主要包括成本预测、成本实施、成本分析和成本考核，这四个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。

　　第二章

　　施工项目成本管理的原则

　　第一条：项目部成本控制的原则就是以较少的投入获得最大的产出，充分利用科学的管理手段，合理进行资源配置，提高经济效益。

　　第二条：项目部成本的过程控制包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工等方面，只有在项目实施各个阶段、各个环节时及时发现问题，解决问题，才能够促进各项施工准备得到贯彻落实，有效地达到控制目的。

　　第三条：在实施目标成本管理和控制时，按照成本计划内容实施，可由各部门（人）在工作职责范围内逐项处理。但对成本差异金额数较大的事项（如工资、奖金、办公费、差旅费），以及对单项目标成本超计划使用的，必须按规定的手续由专人审批，并对成本计划进行调整。第四条：建立成本控制组织体系，专人负责、分层分项进行控制，以财务部门为中心，协调处理与相关部门的关系，统一核算口径和步骤，及时反馈与分析存在的问题。

　　第三章

　　施工项目成本管理的范畴

　　第五条：项目管理成本的主体：成本的主体应包括生产经营活动中各层面、各环节对发生成本负有责任的管理者，具体包括：（1）项目决策层；（2）工程技术人员；（3）工程施工人员；（4）责任管理

　　部门（如设备、试验、计财人员等）。

　　第六条：成本管理对象与内容。以工程项目成本的形成过程为管理对象，如（成本预测、施工组织准备、过程控制、竣工验收等），以项目职能部门、作业队作为控制对象，将责任成本分解，层层落实，明确责任，据此进行控制和考核。了解每一个单项工程成本情况，编制工程预算，计算其工、料、机的数量与单价来作为控制标准。

　　第七条：项目管理成本的分类

　　1.材料费管理。材料费是指在施工过程中直接发生的以及有助于构成工程实体的材料，包括主材、预制构件、施工设备、耗材等。项目物资部根据工程队提出的限额领料单发料，并及时地把发料单返给工程队，料单的内容要按照工程项目、领料单位、数量金额填写齐全。根据实际消耗的发料单及时地登记并进行材料消耗核算。

　　2.人工费管理。人工费是指直接施工人员（不包括机械操作人员）的工资、奖金。人工费工资部分按施工人员的实际支付工资进入成本，奖金部分全部进入成本。

　　3.机械费管理。项目部自用施工机械的使用按实际发生数计入成本；包括机械设备的折旧、修理费、材料配件费、燃料费等。每月底根据取得的机械折旧和修理费、材料配件费、燃料费机械台班的使用费等数据进行成本核算。外部机械是施工机械，由调度员根据施工班组签字的清单，编制“机械派工单”转给项目计划部进行汇总，最后到财务部根据工程队的使用情况入账。

　　4.其他直接费管理。其他直接费包括在施过程中发生的水电费、安全经费、生产工具使用费、检验试验费、临时设施费、其他费用等。能直接分清可直接计入项目工程成本，分不清的通过分配的方式计入成本。按当月完成施工产值进行分配，项目工程成本核算纳入会计成本核算体系，运用会计处理方法：编制凭证，记账，登记账簿，成本核算，编制报表。

　　第四章

　　项目施工成本管理的实施

　　第八条：制订标准成本。标准成本是公司对项目成本进行预测和

　　评估，以下达指标任务，促进项目进一步挖掘降低成本潜力，其实质上是计划管理，计划成本，是事前控制的体现。标准成本订制的原则是：项目评估小组深入现场，详细了解当地建材市场行情、机械租赁、劳务供应情况和市场价格变动趋势，了解当地地质、交通、能源、电力、气候情况，了解工程性质和结构以及施工工艺、流程，了解业主单位工程资金到位与结算情况。充分预测影响项目成本的风险因素，从实际出发综合考虑项目成本（包括质量成本与预防成本），合理确定目标成本和目标利润。

　　第九条：各项成本管理的措施

　　1.人工成本的管理措施：定员定编，精简机构。项目部应根据工程规模和劳动强度，合理安排施工队伍，确定施工人数，减少闲杂劳动力，提高劳动效率；积极进行劳动技术革新，改进施工方法。先进的技术手段，既能节省工、料、机的耗费，又能节约时间，加快工程进度，提高劳动生产率；合理安排工序，改进劳动组合，形成流水作业，实现均衡生产，避免窝工、怠工现象，这是减少人工成本最直接有效的办法；实行绩效挂钩，按劳分配。

　　2.材料成本的管理措施：在工程项目中，材料费占有很大比例，如何有效控制对经济指标的实现起到关键性作用。材料成本主要包括材料采购、保管和消耗。所以管理材料成本应该从以下几方面入手：

　　⑴招标采购。详细了解市场行情，货比三家，考察诚实可靠、信誉良好的供货商家，在同等条件、相同质量情况下，选择质优价廉的产品。

　　⑵低保管成本。认真编制材料计划，对施工现场的需求能够准确把握，对材料供应、消耗心中有效，减少库存成本，加快资金周转。

　　⑶实行限额发料。物资管理部门根据生产计划、材料消耗定额的资料核定定领发料，严格控制材料超耗，决不允许超出设计数量。

　　⑷充分利用新技术，尽量采用高效节能材料、代用材料。

　　3.机械成本的管理措施：加强日常维修保养。定期维修与保养是保

　　证机械正常运用的基础，也是减少大额维修费的有效手段。严格

　　操作规程，避免无谓损失。操作工的技术素质和机械的爱惜程度，也是决定机械使用寿命的关键因素。

　　⑴实行单机、单车核算。明确司机的责任与权利，同时建立考核与激励制度，提高机械的使用效率，保证机械的完好状态。

　　⑵降低租赁价格。对租赁外界机械，合理利用，从而降低机械费用。

　　⑶及时清退租赁的材料、机械。管理人员应该根据施工现场的实际情况，对机械使用进行认真清理，及时清退闲置机械。

　　4.其他直接费用的管理措施：主要包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、检验试验费、工程定位复测费等。

　　5.间接成本管理措施：间接成本指施工管理层为组织施工和管理工作所发生的费用，做到：经费包干，量入为出，指标控制；科学管理，合理组织，避免进度滞后、质量返工现象。6.间接费用的管理措施：间接费用包括管理费用、财务费用和营业费用。项目的期间费用控制如下：合理运用工程资金，即要保证施工生产的顺利进行，又要降低资金筹集费用、借款利息费用的开支；确定招待费开支标准，严格审批程序，从严控制开支。

　　第六部分

　　项目部财务管理办法

　　第一章

　　资金管理

　　第一条：项目部于月末25日前编制下月资金收支计划，年末25日前编制下年度资金收支计划。收到工程款后编制具体资金使用计划报公司财务部，经公司领导审批后方可使用。项目负责人和财务主管人员，对资金管理和使用情况负全部责任。

　　第二条：外阜账户管理，如遇特殊情况，甲方指定银行拨款，需要在外地开设账户必须经过局长审核，并报集团批准，项目部方可在当地银行开立账户。开通专业版网银，并授权公司划款，公司通过网上银行归集管理，不允许开立其他账户，特殊情况必须向八局提出申请。项目部资金不允许挪用、外借或私存他户，私自留存，不能通过

　　网上银行归集管理的分公司，由八局派专人监督其银行账户的管理。

　　一、外埠账户管理办法

　　1.本办法所指外埠账户是户名为“中太建设集团股份有限公司”，为八局项目部所使用的账户。

　　2.开设账户需填写《开设银行账户申请表》（见附表一），经局长审核，并报集团批准后，由集团公司财资管理部签发《准许开设银行账户通知书》，注明账户的使用期限和使用范围。

　　3.使用单位需在账户设立后七天内进行备案，将《账户信息备案表》（附表二）交至八局财资管理部。

　　4.变更账户信息、延长账户使用期限的，须经财资管理部批准，并在变更后七日内进行变更备案。

　　5.以邮寄方式递交《账户信息备案表》的，以邮件收到日期为准。逾期递交、未按要求填写备案表或填写信息不完全的，视为未备案账户。备案完成后，由财资管理部出具《完成账户信息备案回执》。

　　6.使用单位负责账户的对帐、年检等维护管理工作。

　　7.发生下列情况，应及时办理银行账户撤销手续，并于销户后七日内进行注销备案。

　　（一）单位撤销，业务终止；

　　（二）账户使用期满，不准延期使用的；

　　（三）开户后一年内未发生资金收付业务的。

　　第八条

　　批准开户单位要按照规定的账户用途使用银行账户，不得将其他收入存入账户；不得出租、转让账户；不得为个人或其他单位提供信用。使用单位负责人对账户使用的合法性、安全性负责。

　　第二章

　　风险管理

　　第三条：项目部在使用资金时应合理分配，在保证生产的情况下，尽量减少应付帐款，杜绝因拖欠劳务费和采购费等产生不必要的诉讼案件。

　　第四条：公司财务部对项目部财务核算进行不定期审计，对项目

　　部经济效益和经营情况进行监督评价。项目部需提供真实、完整的会计凭证、会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。

　　第五条：项目部项目竣工结算后，结算资料应报送公司财务部，公司财务部与项目承包人清理债权、债务并出具清算报告。

　　第六条：项目部的项目承包人应将对外签订的合同、协议做结案处理，提交公司经营部评审并出具意见，报局长批准后，交公司财务部备案。

　　第二章

　　项目部财务人员岗位责任

　　第七条

　　项目部会计岗位职责

　　1、按照国家财务制度规定。认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收入制度，控制成本费用、支出范围和开支标准，分清资金使用渠道，合理使用资金。

　　2、按照财务制度记帐、结帐、报销、做到手续完备，内容真实，数字准确、帐目清楚、日清月结、按月编制会计报表及时上报。

　　3、按照会计核算原则，定期分析财务计划及资金使用计划的执行情况，披露经营管理中存在的问题，及时向项目负责人及主管领导提出建议，当好领导参谋。

　　4、按照财务规定，妥善保管好会计凭证、帐本、报表、档案、电子资料等涉及会计事项的有关资料。

　　第八条：项目部出纳人员岗位职责

　　1、按照会计制度中现金和银行存款的管理规定处理业务。

　　2、审核收付款原始凭证，编制记帐凭证，正确核对报销单审批手续是否完备，领导签字是否真实有效，票据金额与审批金额是否一致，报销单填制是否规范，对不符合以上规定一律不准报销。

　　3、核对现金业务掌握现金的日常库存额，做到日清月结，及时与银行对账。编制银行余额调节表。

　　5、备用金审批，管理者和采购人员及出差人员需要支取备用金时需填写备用金借款单，并写明备用金的用途经主管部门领导审批后报

　　项目负责人审批，出纳人员凭审批后的借款单付款。

　　6、监督和督促备用金的使用情况，对领取备用金人员所发生的业务要及时督促报销，对前一笔没有没有及时报销的业务，不能发生第二笔把备用金借款。

　　7、协助会计人员做好各种报销凭证的核对及规范性整理工作。

　　8、妥善保管库存现金，各种有价证券，有关印章、空白支票和空白收据，签发支票所使用的印章应有两人分别保管。

　　第九条：材料会计岗位职责

　　1、对材料发票、发票附件、入库验收明细进行核对验收并签字入帐，对材料采购的真实性负责。

　　2、对项目材料出入库进行明细分类入帐及时核算，日清月结。

　　3、督促库管及时准确地核算各种材料的入库、出库及库存。

　　4、对材料已验收入库但发票未到的预付款项和未付款项及时处理，做好材料的预付款及应付款明细帐。

　　5、负责各种材料的核验和明细核算，对材料采购人员和库房管理人员的日常工作进行监督。

　　第二篇：建设工程项目资金管理办法

　　建设工程项目资金管理办法

　　为了有效地对建设项目进行投资控制和加强工程造价管理，根据财政部、建设部财建[2004]369号文，关于《建设工程价款结算暂行办法》的通知，结合中大审计[2002]3号关于中山大学工程项目资金管理暂行规定，特制订本管理办法。

　　1、建设项目决策阶段及设计阶段工程造价的控制

　　1.1建设项目投资决策阶段,必须委托具有资质的单位编制可行性研究报告或立项申请报告，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。可行性研究阶段的投资估算编制控制误差率在±20%以内。

　　1.2建设项目严格按国家、省、市及学校有关设计招投标规定，组织设计招标工作，通过设计招标和设计方案竞选优化设计方案。

　　2、建设项目施工阶段工程变更的控制

　　2.1工程变更包括设计变更、进度变更、施工条件变更，也包括使

　　用单位提出的新增工程，即原招标文件和工程量清单中没有包括的工程项目等。

　　2.2预留金的约定，在工程合同价款中按预算控制价的8%-10%约定预留金，作为施工过程中工程变更所增加的工程量、设计变更、局部地基处理等增加的费用。预留金不作为进度款支付的依据，结算时按实际发生支付。

　　2.3工程变更程序

　　2.3.1提出变更要求

　　(1)承包人提出合理化建议涉及到对设计图纸或施工组

　　织设计的更改及对原材料、设备的更换，须提供完整的工程变更文件（包括变更的概况、变更理由、变更后的设计图纸、变更预算书及对合同价的影响等）。

　　(2)发包人提出变更，由总监理工程师协助提出工程变更文件。使用部门提出变更，必须书面申请，并附工程变更文件给项目主管部门审批。

　　(3)设计院提出变更，需同时提供完整的工程变更文件。

　　(4)除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，无论哪一方提出的工程变更，均需先提交总监理工程师签收、初审，并按有关权限和审查批准程序审批后以书面形式发布变更批示。

　　2.3.2工程变更审查

　　(1)除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，未经投资估计、预算、审批的工程变更一律不得发出。擅自发出工程变更而影响项目投资控制的，由发出人自行负责。

　　(2)瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目可以采取口头通知变更，并在48小时内给予书面确认。

　　(3)总监理工程师收到完整的工程变更文件后，在监理合同业主授权范围内进行审核并提出意见及时送各校区基建办公室或工程管理科。

　　(4)各校区基建办公室或工程管理科配合总监理工程师，根据工程变更文件的内容和变更预算进行审查。符合审批权限的，审批后向承包人发布变更批示；超越审批权限的，报处“投资控制小组”审批。

　　2.4工程变更审批权限

　　2.4.1各校区基建办公室或工程管理科配合总监理工程师，负责审核变更是否合理、变更预算是否符合定额和有关文件规定，审核增加的变更预算是否超计划、该变更预算所需要费用能否解决。

　　2.4.2单项变更工程增加投资在10万以内，或增加投资占预留金10%以内，由工程管理科负责人或各校区基建办副主任审批签发。

　　2.4.3单项变更工程增加投资在10～20万元，由工程管理科或各校区基建办配合总监理工程师，审核后提出处理意见报处“投资控制小组”讨论通过后，由主管基建工程的副处长或各校区基建办主任签发。

　　2.4.4单项变更工程增加投资在20万元以上，或累计增加投资占预留金的80%时，由“投资控制小组”讨论提出处理意见，由处长签发。

　　2.4.5变更工程增加投资累计超过预留金，及新增工程按单独合同对待的项目，报主管校领导审批。

　　2.4.6使用部门提出的变更：在工程设计阶段要充分听取使用部门的意见,在工程施工阶段要严格控制使用部门提出的变更。增加投资5万元以下（含5万元）的工程，由使用部门提出书面申请，经项目主管部门审批。增加投资5万元以上，由使用部门提出书面申请，项目主管部门审核同意后提出工程变更文件及意见报告，报主管校领导审批。

　　2.4.7改变原设计功能或变更超过批准的建设规模时，还须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明，与承包人协商一致的价格后签署补充协议。

　　2.5补充协议的签定

　　发生以下工程变更应按财政部、建设部财建[2004]369号文等有关规定和程序重新签订补充协议。

　　2.5.1发生不可预见，如基础变更增加大量工程量、主要建材钢筋、水泥价格大幅上涨等，导致单项变更增加投资占合同价的2%及以上。

　　2.5.2使用部门提出功能改变并经学校批准，增加原工程内容，导

　　致单项变更增加投资占合同价的1%及以上。

　　2.5.3未包含在招标工程量清单内的附属及室外工程等。

　　5、由处务会负责对本办法进行修订和解释。

　　二００五年十月九日

　　第三篇：建筑工程项目结算管理办法

　　结算管理办法

　　结算管理办法

　　1.目的为加强司属各单位工程结算管理，提高工程结算工作质量，维护企业合法权益，实现结算工作“及时、完整、准确、创效”的目标，根据建设部《建设工程结算暂行办法》（财建（2004）369号）以及局工程结算管理办法，制订本办法。

　　2.适用范围

　　本办法适用于全公司工程结算管理。3.定义

　　3.1工程竣工结算（简称工程结算）：指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。

　　3.2最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。

　　3.3目标结算额：是结算领导小组根据合同约定和项目具体收益情况研究确定的，力争达到的工程结算值。

　　3.4工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签字证明。经双方签字盖章确认后具有法律效力。

　　3.5工程索赔（简称索赔）：是指承包商通过合法途径和程序要求业主补偿施工中给承包商带来的，不属于承包商承担的费用损失。属于正确履行合同的正当权利要求。

　　4.组织机构与管理职责4.1组织机构

　　4.1.1公司成立工程结算管理领导小组（以下简称：结算领导小组）：公司总经理任组长，总会、副总经济师任副组长，组员为：经营部、人力资源部、财务部、工程部、物资部等部门负责人。各单位相应成立工程结算管理领导小组，全面负责本单位工程结算管理的组织领导工作。

　　4.1.2主管工程结算业务的部门：经营部

　　4.1.3大型以上项目推行项目商务经理制度，商务经理配合项目经理负责项目的收入、成本管理和商务工作。商务经理必须具有五年以上丰富经营预算工作经验，具有中级以上职称或取得造价工程师资格证。

　　4.1.4项目结算人员：项目内业成本员为项目结算人员，须持有全国注册造价工程师资格证或当地主管部门认可的造价编审资格证。无证人员编制的工程结算书必须由持证人员审核、签字，并对该结算书负责。

　　4.2主管领导的职责

　　4.2.1公司、分公司主管经营副经理为本单位工程结算负责人，对本单位的结算工作负领导责任其主要职责包括：

　　1）建立健全工程结算管理的组织机构和工作制度，并保证各项制度的贯彻实施。

　　2）督促、指导经营部制定公司、分公司工程结算工作计划和结算工作目标，敦促经营部和其他相关部门贯彻实施。

　　3）及时准确掌握工程结算工作目标的完成情况，组织相关部门制定有针对性的措施和实施方案，277结算管理办法

　　确保工作目标顺利实现。

　　4）对重点、特殊工程的工程结算实施重点监控，确保重点工程结算和应收工程款的安全性。5）组织审定公司、分公司向发包方报出的工程结算和分包工程结算。

　　6）建立公司、分公司工程结算奖罚机制，制订相应的奖罚措施并有效贯彻执行。4.3经营部的职责4.3.1公司经营部

　　1）拟订规章制度，并监督实施。

　　2）审批分公司年（季）度结算计划，拟订定公司年（季）度结算计划，定期检查结算计划落实情况。

　　3）指导、协助分公司的结算工作。

　　4）对直营项目在工程开工时，组织项目部和公司财务部成本员等有关部门相关人员进行合同交底，分析合同的利弊，提请注意事项，并将中标通知书、工程合同、投标资料、联系函或备忘录等一切有价值的经济技术资料的复印件移交给项目部，办理交接手续。

　　5）投标预算人员每月深入施工现场2—3次，指导、帮助、检查、督促、项目办理工程设计变更、签证索赔工作。

　　6）做好直营项目结算管理工作，指定专人对项目报送的设计变更、签证索赔资料进行及时审核并妥善保管项目报送的各项造价资料，每月20日对项目进行检查，并提出整改意见。

　　7）指导、督促直营项目在规定时间内编制并办理工程结算。

　　8）及时解决直营项目结算过程中存在的问题，随时向结算领导小组汇报结算有关情况。9）及时审查分包工程结算。

　　10）工程结算完毕后，提出奖罚意见报主管领导批准后对相关人员进行奖励和处罚。

　　11）公司结算领导小组对直营项目和分公司1000万元以上的工程结算进行评审，并报领导签字批准后方能报出。

　　12）召开结算工作分析会，掌握结算进展情况，检查指导在建项目签证索赔资料的及时性、有效性、准确性以及与造价有关的资料管理，并提出指导性意见。

　　13）监督、审核分公司的结算及签证索赔奖罚兑现工作。14）认真审核分公司的结算报表，及时填报局结算报表。15）制定结算目标，对分公司经营部进行考核。16）对本系统人员的培训工作。4.3.2分公司经营部

　　1）拟订分公司的年（季）结算计划（附表二），确定结算目标并报公司主管部门审批，季度结算计划于上季末25日、结算计划于上年末12月20日上报。

　　2）组织对工程结算书的评审，凡1000万元（含1000万元）以上的项目结算，提交公司评审，1000万元以下的项目自行评审后报公司备案。

　　3）工程结算完毕后，提出奖罚意见报公司批准后对相关人员进行奖励和处罚。4）在本单位范围内参照执行公司经营部职责。4.4项目经理部的职责

　　1）项目经理是项目工程结算的第一责任人，项目商务经理或结算人员是项目工程结算的直接责任人。

　　2）根据合同约定，及时组织编制项目竣工结算并报相关部门和人员审核，确保结算书在合同约定278结算管理办法的提交结算报告日期前报送给发包方。

　　3）根据公司、分公司下达的工程结算目标和结算要求，逐项落实相关责任人员，制定相应的措施组织实施。按时完成工程竣工结算工作。

　　4）在竣工结算办理过程中，做好与发包方、审计单位的沟通，及时向经营部汇报结算进展情况和需要解决的问题及建议。

　　5）工程施工合同签订后，项目经理部立即组织项目相关人员编制项目签证、索赔计划，报经营部审批。

　　6）根据工程合同和有关协议约定，及时向发包方和有关单位办理设计变更、现场签证、联系函、备忘录、技术核定单、会议纪要、索赔等书面资料。凡送出资料都必须办理发文记录，并妥善保管。

　　7）每月26—28日，由项目内业成本员将当月的工程报量、签证单、设计变更单、大中材料验收单和其它经济技术资料原件件报送经营部。

　　8）签证、索赔事件发生后，项目经理部及时对进度报量进行调整，并收取工程进度款。

　　9）对造价资料的管理，项目经理部要将其作为日常工作加强管理，确保工程造价资料与工程同步、齐全有效。

　　10）审核分包结算工程量。确保其真实性与准确性，按规定办理分包工程结算的有关手续。11）在工程竣工后一周内提供与供应商、分包商、劳务队的初步结算意见报财务部。12）接受企业有关部门的指导、监督、检查，全面完成本项目工程结算工作。

　　13）工程结算完成后，书面总结工程造价和结算工作，并对各项经济技术指标进行分析（附表一），按规定上报相关结算资料。

　　5.工程竣工结算

　　5.1公司经营部，根据分公司结算计划结合公司实际情况，拟订公司工程结算计划（附表二），经结算领导小组审核后，于当年1月20日前报局市场商务部。

　　5.2为增强工程结算的时效性和准确性，各单位结算领导小组要针对项目的具体情况精心策划，确定合理的目标结算值，并逐级确定工程结算责任人、结算时限，制定切实可行的结算措施。

　　5.3工程结算内容

　　工程结算包括按照合同约定的工程合同价款、按照合同约定的价款调整内容以及现场签证、索赔等全部工程造价。包括以下内容：

　　5.3.1合同约定内认可的工程造价、设计变更、签证索赔。

　　5.3.2合同约定不可调整的但已经业主审核签字确认的工程价款的总额。5.3.3结算领导小组认为应该增加的其他工程价款。5.3.4与工程造价有关的结算资料。5.4工程结算编制及报出流程

　　5.4.1收集、整理工程造价资料、及时编制工程结算书。应收集的原件资料有（不限于）：

　　1）工程施工合同、补充协议及与造价有关的会议纪要。2）招、投标文件及答疑资料。3）设计图纸交底和图纸会审纪要。4）设计变更、技术核定单。5）现场签证、索赔资料。6）各种技术资料。7）竣工图。

　　279结算管理办法

　　8）甲方确认的施工组织设计。9）有关部门发布的政策性文件。10）其他施工中发生的费用纪录。11）甲方对材料、设备等核价计价记录。12）与调价有关的政策性文件。13）需要提供的其他资料。5.4.2结算资料的编制：

　　5.4.2.1竣工图的绘制。工程竣工前1个月或根据合同约定、业主

　　要求等条件，各单位要及时安排设计人员到工地蹲点，绘制竣工图。项目管理人员（项目经理、工长、内业）要对绘图人员进行现场实际情况的交底，帮助设计人员更好地完成竣工图的绘制工作，防止差错，争取效益。

　　5.4.2.2竣工图纸的会审。竣工图绘制完毕后，要由项目经理牵头组织项目部、经营部预算人员和设计人员共同进行图纸会审，提出修改意见，在合理范围内争取效益最大化，并由设计人员进行调整和修改绘图。

　　5.4.2.3结算书的编制。工程竣工后1周内（造价3000万元以上的工程2周内）项目商务经理(或结算人员)编制完整、准确、详实的初始结算书，结算书初稿编制完后，项目经理组织项目相关人员对结算书进行认真评审，提出修改意见并作出修改，由项目经理签字后，报经营部审核。经营部在收到结算书后，指派预（结）算人员到施工现场复核工程量，对初始结算书进行审核，指导和配合项目项目商务经理(或项目结算人员)结合竣工图纸、结算相关资料调整和编制第2次结算书。

　　5.4.2.4结算前的保本保利分析。公司、分公司财务部门牵头组织有关部门和项目部，按照公司《项目全额经济承包责任制与成本核算制实施办法》第十八条的规定，在工程竣工后1周内（造价3000万元以上的工程10天内）由项目提供与供应商、分包商、劳务队初步结算意见并由财务部在3日内进行项目保本保利分析，并将分析资料提供给经营部和项目部。

　　5.4.2.5结算书的评审。经营部预（结）算人员将初始结算书、二次结算书和项目保本保利分析资料等一并向主管领导汇报，由公司、分公司经理或委托分管副经理组织项目经理、项目商务经理（或结算人员）、经营部负责人、预（结）算人员财务部和其他相关部门人员共同进行结算评审，并下达结算目标，确定最终结算报送金额。

　　5.4.2.6结算资料的报出。项目经理部根据评审意见对结算书进一步修改完善，在项目竣工后1个月内（造价3000万元以上工程1.5个月内），向建设单位递交经结算领导小组批准的竣工结算报告及完整

　　的结算资料，并办理签收手续。

　　5.4.2.7结算价的最终确认。总部直营项目和公司所有造价1000万元以上的项目的结算价，最终确认权在公司董事长或总经理，其他项目结算价的最终确认权在分公司经理。确认后及时在审计报告上签字盖章。

　　5.4.2.8工程结算完毕后，经营部要组织办理结算的人员对结算工作进行总结评价，找出得失及原因，积累经验和教训。

　　5.5工程结算的审查时限

　　5.5.1严格按照工程施工合同约定的时限办理工程结算（签订工程施工合同时一定要约定工程结算的时间和程序）。

　　5.5.2工程结算书报出后，按工程施工合同约定时限应审定而未审定的，应及时向结算主管领导、经营部负责人汇报。

　　5.5.3若工程施工合同对竣工结算审查期限未作约定或约定不明确的，应明确提出审查期限要求，280结算管理办法

　　并随同竣工结算报告一起报发包方或结算审查机构。结算审定期限，按财（2004）369号《建设工程价款结算暂行办法》中相应条款确定。

　　5.6工程结算的催审及延期处理

　　5.6.1工程结算书送交建设单位时，要有签收记录。项目经理协同商务经理（或结算人员）及时与审核单位联系，定期催促审核单位，并积极配合审核单位审查，在审核过程中对歧义较大的问题及时向主管部门汇报。需要公司（或分公司）协助解决的问题，必须在尽可能短的时间内解决。

　　5.6.2如到期未能完成结算审查，企业应发函敦促并明确结算审查期限，到期仍未能完成结算审查且实际竣工或合同约定的竣工之日起六个月内无法办理完结算的，应会同法务部门在此六个月期限届满前以法律规定的方式确认优先权。同时，企业继续发律师催告函予以敦促并再次规定审查完成期限。如到期仍未能完成时，公司（或分公司）在到期后15日内采取相应的措施。工程竣工后，根据发包方的资信情

　　况确定工程交付发包方使用时间。

　　5.7工程结算争议处理

　　结算审查过程中，双方存在争议的部分，项目经理、项目商务经理（或结算人员）应及时沟通并补充相关资料。如双方争议不能达成一致，应及时将有关情况向主管领导、经营部负责人汇报，公司（或分公司）根据具体情况制定相应对策。

　　5.8停工工程

　　对已停工工程，应根据工程施工合同约定，及时办理已完工程结算。对不具备条件办理结算或不能办理结算的，项目经理部应准备好相关资料，经结算领导小组批准后交法务部门处理。

　　6.工程签证索赔

　　6.1工程施工合同签订后，项目部在经营部的指导下，针对工程特点，认真分析合同条款、招投标文件等，制定出可行的签证索赔计划和目标，并责任到人。

　　6.2工程施工合同、招投标文件、施工图纸、技术规范、会议记录、双方各项往来性函件及相关政策性文件。

　　6.3签证索赔原因

　　6.3.1常见工程签证的原因

　　1）工程设计的变更。

　　2）与投标文件和施工合同条款不一致的施工条件的变化。3）工程施工过程中发生的情况。如临时停水停电，导致停工。4）提高工程的质量等级。

　　5）业主代表或工程师发出的书面或口头的指令。6）政府规定的必须发生的工程施工本身以外的费用。6.3.2常见工程索赔的原因

　　1）技术规范出错。

　　2）提供的施工图纸、样品与合同约定不一致。3）设计数据延期或没有提供。4）特殊的安全保护措施。

　　5）由业主提供的条件不符合相关要求或未按期提供。6）与合同内容相矛盾的指示及命令。7）业主或业主代表错误指示造成费用增加。8）未按合同规定时间支付工程款或供应材料、设备。

　　281结算管理办法

　　9）恶劣气候。

　　10）不可抗力引起的工程损坏和修复。11）法律、法规及地方规定变化。

　　12）施工现场中发包方指定分承包商的干扰。6.4签证索赔注意事项

　　6.4.1在办理签证索赔事件时，实行一事一签制度，尽可能在合同约定时限内实现单项索赔，切忌竣工后一次性结算。

　　6.4.2签证索赔事件，可针对项目具体情况采用不同的方法，实现签证索赔目标。签证索赔事件尽可能采取“设计变更”的方式，易于沟通和被对方接受。由项目商务经理或结算人员作出书面变更报告，详尽陈述变更事件，找发包方、监理签字，再根据事件陈述资料计算费用并形成索赔报告后，再次找发包方监理签字(签证索赔相关内容和责任人参照附表三)。

　　6.4.3所有与发包方、监理的签证索赔资料、往来函件（包括变更报告、技术核定单），须报项目经理签字确认后，才能送发包方和监理办理手续。

　　6.4.4送达发包方、监理的所有资料都要有签收记录或邮递证明，确保资料的法律效力。6.4.5签证索赔要坚持合理利润的原则。

　　6.4.6签证索赔报告以“工作联系函”的形式报出，联系函中尽量不使用“索赔”词语。6.5签证索赔事件的报告内容、时间要求和费用计算

　　6.5.1报告内容：

　　6.5.1.1标题：高度概括签证索赔的核心内容

　　6.5.1.2事件：陈述事件发生的过程，如工程变更情况、不可抗力发生的过程等，提出作为签证索赔依据的具体合同条款法律法规依据。

　　6.5.1.3结论：指出签证索赔事件给承包方造成的影响和带来的损失。

　　6.5.1.4计算费用：列出费用损失或工程延期的计算公式（方法）、数据、表格和计算结果，并以此提出签证索赔要求。

　　6.5.1.5总签证索赔综合：总签证索赔应在分项签证索赔的基础上

　　提出签证索赔总金额或工程总延期天数的要求。

　　6.5.2时间要求：按招标文件和工程施工合同要求时间办理。通常做法如下：

　　6.5.2.1当发生合同约定的工程签证索赔事件时，项目经理部应在事件发生后14天内，将索赔报告以书面形式通知发包方，并及时敦促发包方确认索赔金额和工期。

　　6.5.2.2当发包方在收到有关索赔报告后14天内不予确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应再次发函通知发包方要求其确认，并明确确认期限。当超过规定期限发包方仍未确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应及时报告结算主管领导、经营部负责人并采取相应的对策。

　　6.5.2.3对拒收签证索赔资料的发包方、监理，采取传真、邮寄等方式传递资料并保存好单据；并按照合同条件及时向发包方、监理发函催办。

　　6.5.2.4当发包方收到有关索赔报告后不给予确认时，项目经理部应及时与发包方进行协商，并报告结算主管领导、经营部负责人制定相应的对策。

　　6.5.3费用计算：根据索赔事件的具体情况，分别从人工、材料、现场管理费、规费、利润、税金、利息及其它等方面进行费用索赔。

　　7.分包、联营工程结算7.1分包、联营工程结算原则

　　282结算管理办法

　　7.1.1分包、联营工程的结算，严格按照分承包合同执行。

　　7.1.2由公司直接与业主办理结算的分包工程在施工过程中，凡现场发生签证时必须经项目经理签字，经营部负责人审核签字，再报主管领导审核签字后方能进入分包结算。

　　7.1.3与分包单位办理现场签证应按照与发包方签证相对应的原则，发包方未确认的签证，原则上不得与分包单位办理签证。如发包方确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的总价。

　　7.2分包、联营工程结算流程

　　7.2.1分包工程结算报告书由分包单位负责编制，项目商务经理（或结算人员）初审，项目经理复核后，报经营部审核，再报主管领导最终审定。

　　7.2.2联营工程结算报告书由联营单位负责编制，报经营部审核签字后办公室盖章，联营单位向甲方报送结算书，结算完成后送交经营部登记。

　　7.3分包工程结算审查要求

　　7.3.1公司或分公司应严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。7.3.2分包工程结算的最终审定原则上在公司或分公司与发包方结算完成后方可进行。特殊情况下需要提前审定的，公司或分公司不得按照审定价格全额支付分包工程款，预留不低于10%的一定比例的分包工程款（质量保证金除外）以防止结算失误。

　　7.3.3经营部必须建立分包、联营工程结算台帐，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

　　8.造价资料的归集与管理8.1前期造价资料的管理

　　8.1.1前期造价资料原件保存在经营部门，项目部领取复印件使用，项目部需用原件时，到经营部借用，并办理借用手续。

　　8.1.2前期造价资料通常有：1）招标文件及答疑资料。2）投标文件。

　　3）工程施工合同、补充协议。4）投标阶段的造价计算底稿

　　8.2施工过程中资料的管理

　　8.2.1项目所发生的所有与发包方、监理的签证、索赔资料及往来函件、设计变更以及所有与经济活动有关的资料，原件至少一式两份，一份交项目商务经理（或结算人员），一份交上级主管经营部。

　　8.2.2负责保管资料原件的责任人、部门，要做好台帐登记，及时将资料整理装订成册，统一编制目录，禁止散页、随意摆放，禁止拆页外借。

　　8.3竣工结算资料的报送与归档

　　8.3.1工程最终结算书审定后，商务经理（或结算人员）尽快编制

　　结算小结并按附表一要求对该工程情况进行综合分析，认真填写附表一，并将结算小结和(附表一)送交公司（分公司）经营部。经营部收到(附表一)后分将其整理成册，以备参考查用。分公司经营部每年1月5日前将上的(附表一)报公司经营部。

　　8.3.2工程最终结算书审定后，经结算领导小组同意，由商务经理（或结算人员）登记发放：经营部。

　　8.3.3最终结算书审定后，商务经理（或结算人员）将整套结算资料（招投标文件、中标通知书，工程施工合同、协议，签证索赔资料，结算书及结算审定单等等）交经营部，经营部整理并装订成册（分

　　283结算管理办法

　　包结算资料单独装订成册）后，交公司档案室。

　　9.检查与考核

　　9.1公司每年对司属各单位进行1～2次抽查，并将抽查情况在全公司通报，每将在本专业系统评选优秀单位和优秀个人各若干名，检查内容如下：

　　9.1.1贯彻执行国家法律法规、公司文件、通知情况及效果。9.1.2工程结算率。

　　工程结算率=已结算工程个数/[已结算工程个数+未结算工程个数]×100%。其中：

　　1）已结算工程个数指当年1月1日至12月31日期间办理完成结算的工程个数。2）未结算工程个数指截止当年12月31日止累计未办理完成结算的工程个数。3）办理完成结算指经双方签字盖章最终确认的结算工程个数。9.1.3结算资料的报送情况。9.1.4分包结算管理情况。9.1.5造价资料管理情况。9.1.6结算奖罚情况9.1.7结算资料归档情况

　　9.2公司将根据上述考核内容对其下属单位建立相应的考核制度。10.奖罚及责任追究

　　10.1为了充分调动结算及其相关人员办理签证索赔和工程结算的积极性，增强其责任心，对办理签证索赔和工程结算的人员实行“奖优罚劣”和责任追究制度。

　　10.2若工程最终结算额超过目标结算额，为企业创造了额外效益，应给予结算责任人一次性奖励。奖励金额=（最终结算额-目标结算额）×（2～4）%，对有突出贡献的有关当事人，经批准可给予重奖，奖励额不重复计算。

　　10.3工程投标报价时偏差较大、或合同质量问题引起经营性亏损的项目，若签证索赔效果较好，项目盈利的，对签证索赔责任人进行奖励，奖励额度为索赔额的3～5%。

　　10.4项目实际发生而合同约定不可调整的设计变更、签证索赔，经过有关当事人的努力，得到了业主的最终认可，并进入竣工结算价的，经结算领导小组审核确认，对有关当事人给予索赔额3～5%的奖励，对有突出贡献的有关当事人，报结算领导小组批准后，另行给予重奖。

　　10.5在办理工程竣工结算、签证索赔以及分包结算工作中，出现以下工作失误，致使企业蒙受损失的，经结算领导小组审议将追究当事人的责任，并处以500～20000元的罚款。1）未按规定时间完成结算书的编制。2）结算书中出现大的缺陷。3）更换工作岗位，资料交接不清的。4）结算依据资料原件丢失或损坏。

　　5）不办理或未按规定的时间办理设计变更、签证索赔资料。6）虽办理了设计变更、签证索赔资料，但结算时未计入。

　　7）合同约定不可调整但实际发生的索赔事件，当事人没有形成索赔报告，或形成报告没有有效的签字证明或其他证明。

　　8）无特殊原因工程结算不能按时完成或未能达到规定结算目标的。9）擅自变更和调整分包、联营工程结算范围和条件的。10）违反企业分包、联营工程结算规定，给企业造成损失的。

　　284结算管理办法

　　11.其他

　　11.1本文件中要求报公司经营部的资料，各单位按要求及时上报。12.附则

　　12.1本办法由公司经营部负责解释。12.2本办法从印发之日起开

　　始施行。

　　285第四篇：扬州市菜篮子工程项目资金管理办法

　　附件：

　　扬州市菜篮子工程项目资金管理办法

　　为规范和加强市级“菜篮子”工程项目资金的管理，提高资金使用效益，根据市政府2011年第47次常务会议纪要精神和江苏省省级专项资金管理办法要求，制定本办法。

　　一、项目资金支持范围：

　　围绕实现“十二五”期间市区“菜篮子”工作“1161”目标，财政项目资金重点支持市区新建无公害蔬菜生产基地及部分老菜地的完善改造。扶持市区蔬菜生产基地发展日光温室、钢架大棚、连栋大棚、智能温室、避雨棚架、食用菌菇房、防虫网、遮阳网、无纺布、喷滴灌、工厂化育苗、无公害生产等设施，扶持市区蔬菜生产基地进行田间道路、沟渠、泵站等农田水利基础设施建设，扶持市区蔬菜生产基地开展蔬菜产地准出检测和新品种、新技术的引进示范推广及公共服务平台建设。财政补助资金不得用于平衡预算，不得用于人员经费、办公经费等非生产性支出。

　　二、工程项目实施管理：

　　市级财政支持的市区“菜篮子”工程建设项目，由市农委和市财政局共同组织实施。市、区两级农业部门负责项目的建设管理，财政部门负责项目资金的管理和监督。

　　1、建设计划安排。每年年初，由市农业主管部门拟定“菜-1-篮子”建设计划，会商市财政部门后报市政府批准后下达。

　　2、“菜篮子”工程建设项目实行合同化管理。年初项目计划下达后，有关乡镇或园区要根据市下达的项目建设任务和要求，认真编制项目合同，报市、区农业主管部门、财政部门审批。批复后的项目合同作为项目报账、检查和验收的主要依据。

　　三、项目资金拨付程序：

　　市级财政补助资金采取分期验收拨付制和区级财政核拨制。从对

　　市“菜篮子”基地建设方案批准下达到项目实施结束通过市农业主管部门、市财政部门组织的验收，市财政部门参照财政报账制要求分四次将补助资金拨付到区财政部门，再由区财政部门核拨至“菜篮子”工程建设项目所在乡镇财政所或园区管委会。具体程序如下：

　　1、工程项目开工建设后补助资金的拨付。“菜篮子”工程建设方案经有关领导审批下达后，由区农业主管部门、财政部门提出申请，经市农业主管部门、财政部门现场确认开工后拨付30%，作为项目启动资金。

　　2、工程进度达一半后补助资金的拨付。工程项目建设进度达一半后，由区农业主管部门、财政部门提出申请，经市农业主管部门、财政部门现场验收确认后拨付30%。

　　3、工程项目竣工验收后补助资金的拨付。工程项目竣工后，由区农业主管部门、财政部门提出申请，经市农业主管部门、财政部门现场验收确认后拨付30%。

　　4、工程项目经过决算审计后补助资金的拨付。工程项目竣工验收后，市财政部门委托中介机构，对工程建设项目进行财务审计，依据审计报告拨付剩余的10%项目补助资金。

　　四、项目资金监督管理：

　　1、区级财政部门应加强对“菜篮子”工程建设项目补助资金的管理，资金使用必须符合批准的项目实施方案内容，任何单位和个人不得弄虚作假或挤占、挪用补助资金，确保专款专用。

　　2、区级农业主管部门、财政部门及实施项目所在园区、乡镇，不得在“菜篮子”工程建设项目补助资金中提取管理工作经费。项目实施完毕后应及时确认补助资金所形成的资产产权，正确核定新增固定资产的价值，及时办理资产交付使用和登记手续。

　　3、财政部门要加强对财政补助资金使用情况的监督、检查，对弄虚作假骗取财政补助资金，以及挤占、挪用补助资金的，一经查实，立即责令整改，追回资金，并按照《财政违法行为处罚处分条例》和有关法律法规，追究有关单位和个人的责任。

　　本办法自发布之日起30日后执行，本办法解释权归扬州市财政局。

　　二○一一年十一月九日

　　第五篇：工程项目管理办法

　　工程项目管理办法

　　第一章总则

　　第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

　　第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

　　第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

　　项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

　　第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

　　第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

　　第二章项目经理部的组建

　　第六条项目经理部的组建

　　项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

　　第七条

　　项目经理的基本条件和产生办法

　　（一）基本条件

　　1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

　　2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

　　3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

　　（二）项目经理的产生

　　项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

　　第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

　　（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

　　（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

　　第九条

　　项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

　　第三章分公司和项目的责任和权利

　　第十条分公司的责任和权利

　　（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

　　（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

　　（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

　　（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

　　（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

　　（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

　　（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

　　（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

　　（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

　　（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理

　　进行全面监控。

　　（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

　　（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

　　（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

　　第十一条项目的责任和权利

　　（一）项目的责任

　　1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

　　2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

　　督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

　　3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

　　4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

　　5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

　　6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

　　7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

　　8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

　　9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

　　10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

　　（二）项目的权利

　　1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

　　2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

　　3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

　　4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

　　第四章经营目标责任制

　　第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

　　（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

　　（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

　　（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

　　（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

　　（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

　　（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

　　业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

　　第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

　　第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

　　第十五条项目经理目标考核

　　（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

　　（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

　　第五章风险抵押承包责任制

　　第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

　　在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

　　第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

　　（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

　　（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

　　第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

　　第六章全承包制

　　第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

　　第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保

　　证金后，公司方与之签订承包合同。

　　第七章项目成本、合同管理

　　第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

　　第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

　　第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

　　第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

　　第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

　　第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

　　第八章项目工程质量管理

　　第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

　　第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

　　第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

　　第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

　　第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

　　第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

　　因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

　　第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

　　第九章工程分包与劳务分包

　　第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

　　项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

　　第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

　　第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

　　分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃

　　处理。

　　第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

　　第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

　　第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

　　包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

　　分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

　　第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

　　劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

　　第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条

　　公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公

　　司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

　　此项工作由工程管理部经办。

　　第四十四条

　　关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

　　第十章附则

　　第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

　　第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

篇九：施工项目资金管理办法

　　工程项目部资金如何管理办法

　　1.资金流动计划:此计划的编制应依据工程进度和控制估算,按各项费用投入的时间分项计算。其投入资金分为如下几类:人工费、材料费、机械使用费、其他直接费(含临时设施费等)、专项分包工程支出、其他费用(包括管理费、〔财务〕费用、税金、保险费、各项保函及信用证费、通讯费及各项确保费用等)。

　　2.编制资金回收计划:资金回收计划的编制应依据工程进度计划,结合合同价格和支付条款按月进行计算。其资金回收分为如下几类:预收工程款收入、设备材料交货收入、工程结算收入、其他收入(包括工程签证、索赔、奖励、工程配合施工等收入)。

　　3.编制资金流动计划:将资金投入、收回合并即可成为资金流动计划表,当资金回收与资金投入的差额为负时,该值既为短缺而应投入的资金一既为必须筹集的资金最大额。而后随工程的进展和回收资金的增加,负数变小,表示资金逐渐收回,直到出现正数。

　　通过编制资金流动计划明确了必须要筹集的资金总量和投入时间,下一步就可以研究如何获得资金、利用自有资金或银行贷款、采用什么方法等问题,要依据工程项目的规模、付款条件、利率的凹凸、资金占用时间以及获得资金的可能性、银行是否给予贷款等多方面因素。

　　项目部在运行过程中,要建立健全完善的内部资金管理制度,规范项目的资金运动,采用切实可行的有效措施,控制资金动向,提升资金运用效率。

　　2强化项目过程中资金的精细化控制

　　在正常的施工过程中，随着工程有序开展，项目资金管理重点应放在精细化控制上，应遵循的原则是"以收定支"、"快收慢付"。

　　首先，要做好工程进度款回收。一是及时做好已完工程量的验工计价工作。迅速、及时地验工计价是及时结算和回收工程进度款的重要依据，因此工程管理人员要随时随地要求监理、建设单位检查验收已完工程项目，并按合同相关条款规定和建设单位要求及时编制结算单，注意不能漏项，还要指定专人咔嚓结算单的审批过程，碰到问题及时解决，要与建设单位、监理等相关人员建立优良关系，取得他们在施工过程中关于及时足额结算的支持。二是重点关注施工过程中变更索赔项目的及时计量。施工过程中要注重变更、索赔相关证据资料的收集、整理、签认，在证据充分但未实现计量时，也要争取向建设单位申请一定比例的资金，这一点施工企业应在与建设单位合同谈判时写入工程承兑合同。

　　三是项目财务人员应及时掌握业主资金动态，及时开具有关票据，准备相关支付合同等资料，在取得建设单位认可的结算单后及时索要工程进度款。

　　其次，要做好项目资金支出筹划。一是严格执行资金支出预算制度。项目所属各部门、作业队每月初必须向财务部门报送用款计划，项目经理、财务人员以及工程等部门应组织资金分析，结合月度成本预算，审核确定月度、季度资金使用计划。项目资金支出应严格按计划执行，保证重点支出必须要，杜绝资金失控和浪费现象。二是强化施工管理，节约项目资金。工程项目施工生产组织是否合理、工序安排是否有序、材料提报是否准确、施工机械调度是否合理、边角余料是否利用等，直接影响资金的投入。因此综合运用统筹学、全面质量管理、目标管理、成本计划评审等先进的工程管理手段，实现工期、质量、成本的有机统一，能够提升项目资金使用效率，节约项目资金。三是努力控制非生产性支出，尽可能减少各种间接费用，保证生产资金必须求，包括严格控制办公费、差旅费、招待费等，但要确保职工工资发放，以提升职工的生产积极性。四是做好债务筹划，适度降低支付比例，不增加成本前提下合理负债。要做到项目劳务队伍、供应商选用公开、透明，确保过程资金支付均衡性和稳定性，培养和使

　　用长期合作、互信的供应商、劳务分包商。五是积极采纳银行承兑汇票支付手段，执行"快收慢付"。要发挥施工企业物资、设备租赁集中〔采购〕优势，在降低采购单价的同时，协商支付方式的变更，激励并要求项目使用银行承兑方式支付，尽最大可能节约流动资金，用于扩展再生产促进项目施工，形成优良的资金收支循环。

　　3提升建筑工程施工项目精细化管理的对策

　　1、强化对施工监理工作的精细化管理。施工监理工作的精细化管理，必须要依靠完善的法律法规。强化精细化管理，对相关法律法规的完备程度会有一个更高的要求。为了防止监理工作中出现不规范行为，监理制度必须规范、科学。只有拥有完善的监理制度，才干确保工程的质量。负责监理工作的工作人员应该在自己责任范围内，学习和积存相关知识，不断提升自己的监理水平，让自己的工作能力匹配当前的监理要求。还应该重视起监理人员的综合素养，锻炼其施行能力和掌握技术的能力，为建筑工程项目培养出有素养的监理队伍。当然，监理人员应该具备激烈的安全意识，对施工监理工作的重要性有一定熟悉，还应具备较强的问题解决能力，问题出现时能及时解决问题。

　　2、构建完善的项目工程施工精细化管理系统。建筑企业必须

　　要完善建筑工程施工项目精细化管理系统，才干为施工中的管理工作提供正确科学的指导。要意识到施工精细化管理组织和建立这一管理制度的重要性。必须要在施工技术、设备等相关方面的管理工作都完成的基础上，选择出比较有经验和技术水平好的专业技术人员，来对整个项目工程进行精细化管理。管理人员应该在管理过程中树立起较强的合同意识，不断强化合同管理工作。合同管理工作开展适当，能够确保建筑单位顺利开展财务管理以及施工工程的管理和计量等。建筑企业拥有完善的〔项目管理〕制度，能够确保精细化管理工作顺利开展。而施工精细化管理又能够防止部分施工问题。施工管理工作不断向规范、科学转变，为建筑工程的质量和安全提供有力确保。

　　3、实现对人员精细化管理。实现建筑工程施工精细化管理，首先得具备相应的机构组织，机构组织中还必须有相关的项目管理部门。这样才干确保精细化管理工作有优良效果。项目经理必须做好项目的决策和合同工作，做好相关组织工作，及时和其他部门进行信息交流。为保证精细化管理效果，必须对项目管理人员进行培训和教育，并划分清楚管理者的责任范围，确保管理工作能够顺利展开。将管理者的责任和奖惩联系起来，建立相应的奖惩机制。不能按时完成管理工作、管理中态度不认真的工作人员，应该给予相应处理。反之，对那些严格履行规章制度开展管

　　理工作，且效率比较高的工作人员，应该给予一定奖励。奖惩分明的管理方法，才干提升管理人员的积极性，进而保证施工建设工作能够更好的开展。项目管理部门人员，来自于各个部门，必须对他们进行合理的管理，才干使其尽快磨合，形成优良的互动模式，发挥其工作上的优势。同时还必须明确管理者的责任和分工，确保建筑工程项目在施工中的每一个环节都处在管理人员的管理之中，对施工建设的细节和步骤严格控制和管理。

　　工程项目部资金如何管理办法强化项目过程中资金的精细化控制提升建筑工程施工项目精细化管理的对策

篇十：施工项目资金管理办法

　　工程项目资金管理办法

　　第一章

　　总则

　　第一条

　　为规范集团公司工程项目资金管理工作，提高项目资金使用效率，加强对直管局指及代局指项目资金管理，制订本办法。

　　第二条

　　本办法适用于集团公司直管局指及代局指项目，其他管理模式项目可参照执行，本办法直管局指及代局指项目经理部简称指挥（经理）部。

　　第二章

　　银行开户管理

　　第三条

　　各项目原则上只能选择与股份公司资金管理系统有接口的商业银行（建设银行、工商银行、农业银行、中国银行、交通银行、民生银行、招商银行、中信银行，优先考虑建设银行）开设属地银行账户。

　　一、以集团公司资质中标的项目，指挥（经理）部开设银行账户须集团公司财务部审批。如需在资金管理系统无接口的商业银行开户，须经集团公司总会计师审批同意后方可开设银行账户。

　　二、以子公司资质中标的项目，项目部开立银行账户，由子公司进行审批，开户后应将项目部银行账户信息上报集团公司财务部资金中心备案。

　　三、项目撤销账户按照上述审批权限办理。

　　第四条

　　工程项目在八大商业银行开立的账户，须在办理完

　　开户手续后15日内向集团公司资金中心提交银行账户授权资料，纳入集团公司资金集中管理系统。

　　第五条

　　指挥（经理）部在账务系统设立内部资金结算分中心，对项目生产资金进行集中管理，资金分中心设内部虚拟账户“A”户和“B”户，按照管理权限实施层级管理。

　　第三章

　　资金预算管理

　　第六条

　　指挥（经理）部必须编制年度资金预算，项目财务部门牵头组织资金预算编制和汇总工作。代局指项目资金预算报主责子分公司审核后报集团公司财务部备案，直管局指项目资金预算报集团公司财务部审核。

　　第七条

　　指挥（经理）部资金预算应以本项目年度施工生产计划为基础，扣除合同约定的质保金（尾工款）等款项后的余额，作为预计资金流入量；以缴纳各种税费、支付物资采购所需资金、上缴集团公司总包收益、拨付各参建单位施工进度款以及指挥（经理）部经费等，作为预计资金流出量；如发生合同外新增工程量、设计变更等原因形成的资金缺口，应纳入资金预算并制定解决方案。

　　第八条

　　各参建单位项目部资金预算以本项目年度施工生产计划为基础，以责任成本目标为准绳，编制本项目资金预算。项目部在资金收支预算编制中，预计资金收入要与指挥（经理）部对参建项目部预计资金拨付相一致；预计资金支出应以本项目责

　　任成本额度内各项成本支出、合同外新增工程及设计变更等原因增加的资金支出进行测算。对资金预算缺口需拟定解决方案。

　　第九条

　　指挥（经理）部必须根据与建设单位签订的施工合同和批复的验工计价，及时足额收取工程款、质保金、各种保证金等款项。

　　第十条

　　项目进入收尾阶段，指挥（经理）部收到建设单位拨付的质保金优先偿还欠集团公司款项，剩余部分由指挥（经理）部上报分配方案，经集团公司审批后付款。

　　第四章

　　拨款管理

　　第十一条

　　基本原则：对内部参建单位拨款实行“与建设单位同比例拨付”的原则；对外部单位拨款坚持“以合同及结算为依据，层级审批，工资优先，比例均衡”的原则。

　　第十二条

　　业务部门审核职责

　　一、工经部：审核内外部验工计价数据及参建子分公司项目部实际完成产值，对验工计价数据的真实性负责。

　　二、工程部：审核参建子分公司月度、季度产值计划及实际完成数量，对产值计划及实际完成数量的真实性负责。

　　三、物机部：审核季度材料实际消耗金额，对拨款中应扣除物资款项的真实性负责；审核机械租赁单价是否与合同约定一致，租赁单价是否超出集团公司发布指导价，对完成的机械作业工作量及台班数量进行核实。

　　四、安质部：参与审核对参建子分公司验工计价及实际完成产值,对已完工程质量合格的真实性负责。提供劳务、机械等结算的安全质量罚款及其他相关扣款，对数据的真实性负责。

　　五、财务部：按规定的拨款审批程序拨付款项，对付款单据进行审核，对拨款的合规性和合法性负责。

　　第十三条

　　对内部参建单位资金拨付管理

　　指挥（经理）部以《中国中铁工程项目成本管理信息系统》作为资金支付审批平台，按照系统设定的审批流程及权限履行相应审批程序后办理资金支付手续。

　　一、“A”户转“B”户资金

　　指挥（经理）部“A”户转“B”户生产资金由指挥（经理）部提出申请，填制《工程项目生产资金使用审批表》，报经集团公司财务部审批后由项目财务部门办理资金划转。

　　二、施工进度款和季度结算款

　　1.月度施工进度款。指挥（经理）部对参建单位按月拨付施工进度款，遵循“先批后拨”原则。要根据现场施工进度情况动态控制，要充分考虑扣减代付集采物资款、扣留质保金及尾工款、代扣代缴税金、应缴总包收益等款项，对现款拨付比例要严格控制。

　　2.内部月度估验制度。指挥（经理）部应当按月对参建单位实际完成工程量进行盘点，同时对未转账集采物资进行盘点，按照《中铁三局集团有限公司工程项目计量和资金拨付管理办法》

　　（中铁三工经〔2014〕342号）第八条规定，对参建单位进行月度估验。项目部财务部门依据《月度估验计价表》进行账务处理，指挥（经理）部可据此拨付施工进度款。

　　3.季度结算款。季度末，指挥（经理）部根据参建单位实际完成产值扣除应代扣款项后进行资金清算，超计量部分不得拨付资金，杜绝超付款现象。

　　4.指挥（经理）部对内部参建单位拨款比例不得超过建设单位资金到位率，对内部其他参建单位拨款比例不得低于主责公司。

　　5.以集团公司资质中标的项目，由集团公司委托物资公司进行物资集中采购，物资集采资金结算实行按月结算。指挥（经理）部代参建单位将结算款集中支付给物资公司，付款比例不得低于其他物资供应商。

　　6.未上《中国中铁工程项目成本管理信息系统》的项目，由指挥（经理）部填制《指挥（经理）部对参建单位拨款审批表》报集团公司财务部履行审批；如需履行例外审批，则按规定程序履行审批，批复后办理拨款手续。

　　7.现金保证金、银行保函等事宜的处理

　　项目办理现金保证金、银行保函等金融产品发生的相关费用，按照合同分劈金额比例进行费用分配，由参建单位承担。

　　三、对内部参建单位预付款或超拨计价款例外审批规定

　　1.指挥（经理）部收到建设单位支付的年度预付款等各类款项，应当自收到该款项的一周内，按下达给参建单位的施工计划

　　（包括物资集中采购安排）及时提出分配意见，通过《中国中铁工程项目成本管理信息系统》履行审批流程，报经集团公司批准后执行。

　　2.开工初期，发生调遣费、大临费用、储备生产物资等经济业务，资金需求量比较大，需要对参建单位拨付预付款。由参建单位提出拨款申请，报指挥（经理）部审核，指挥（经理）部出具意见后，将资料报集团公司工程部、工经部、物资部等相关部门审核，申请方案审核通过后，由指挥（经理）部发起，通过《工程项目成本管理信息系统》报集团公司审批。相关资料需作为附件一并上报。

　　3.施工过程中，存在新增合同工作量、设计变更等建设单位计价滞后情况，需要超拨计价款的，必须履行超拨款例外审批程序。由所涉及参建单位提出拨款申请，并将变更索赔等相关资料报指挥（经理）部审核，指挥（经理）部出具意见后，将资料报集团公司工程部、工经部等相关部门审核，申请方案审核通过后，由指挥（经理）部发起，通过《工程项目成本管理信息系统》报集团公司审批。相关资料需作为附件一并上报。

　　四、例外审批权限：

　　1.对参建单位项目部累计超拨款在200万元以内（含200万元），由指挥（经理）部提出申请，报集团公司财务部批准后，由指挥（经理）部财务部拨款。

　　2.对参建单位项目部累计超拨款在201～500万元（含50万元），由指挥（经理）部提出申请，报集团公司总会计师审批同意后，由指挥（经理）部财务部拨款。

　　3.对参建单位项目部累计超拨款在500万元以上，由指挥（经理）部提出申请，报集团公司总会计师签署意见后，经集团公司总经理批准同意后，由指挥（经理）部财务部拨款。

　　第十四条

　　对外部单位资金拨付管理

　　一、付款依据：工程项目对外支付各类款项必须以真实、合法的经济业务为基础，支付业务的原始凭据必须完善齐全。

　　二、审批流程：工程项目通过《中国中铁工程项目成本管理信息系统》履行审批程序后办理付款手续。

　　三、对外付款需结合建设单位资金拨付情况，按合同约定比例支付外部债务。

　　四、建立代付款机制，项目部大额资金支付必须委托指挥（经理）部代付。

　　第十五条

　　严禁项目部对外部单位支付各类预付款项。

　　第五章

　　上缴款管理

　　第十六条

　　指挥（经理）部上缴款管理

　　一、指挥（经理）部每次收到建设单位拨款后，在3个工作日内按照应缴总包收益率向集团公司预缴资金，预缴资金纳入集中款考核，季度末次月20天对总包收益应上缴资金进行清算，将预缴资金（集中款）按照应缴总包收益额划转为上缴款。

　　二、总包收益资金不能按时上缴集团公司的，款项必须留存在项目银行存款“A”户中。

　　三、代局指严禁在未足额上缴集团公司总包收益资金的情况下向主责子分公司回流资金。

　　第十七条

　　指挥(经理)部代缴子分公司应上缴款规定

　　在子分公司拖欠集团公司应上缴款的情况下，集团公司财务部可下达《委托扣款通知书》委托指挥(经理)部从本项目代替参建子分公司上缴现款。《委托扣款通知书》中扣缴额度由集团公司财务部根据项目效益及资金情况核定。

　　第十八条

　　参建单位项目部上缴款管理

　　一、项目部在利润盈余且能够满足现场施工生产进度的情况下，经指挥（经理）部核实、批准后，可以按照开累实际完成产值适当比例上缴资金，但最高限不得超过开累实际完成产值的3%。

　　二、指挥（经理）部每季度核实一次参建子分公司项目部成本效益情况，核实项目部利润为亏损的，不得向子分公司机关本部回流资金。

　　三、若项目部开累利润额为亏损，则前期已经上缴子分公司的资金必须全额返还项目部。指挥（经理）部负责跟踪落实资金返还情况，未返还部分纳入集团公司现款上缴考核。

　　四、严格执行“收支两条线”政策，项目部不得用生产资金代付子分公司购置机械设备、周转材料款项。

　　第六章

　　资金集中管理

　　第十九条

　　指挥（经理）部应按照不低于70%的比例将项目“AB”户存款集中到集团公司资金中心。资金集中不改变资金所有权，集中款可根据项目生产资金需求随时返还。

　　第二十条

　　资金集中度的考核由集团公司财务部每季度进行量化考核，根据考核结果给予项目主要领导和财务负责人一次性奖励。资金集中度考核结果纳入对项目财务负责人年度业绩考核。

　　一、对资金集中度考核结果低于50%的指挥（经理）部不奖励。

　　二、资金集中度考核系数确定：70%及以上系数为1.0，60%-69%系数为0.9，50%-59%系数为0.8。

　　三、资金集中贡献额考核：按照超额累进方法计算奖励额，资金集中额度在1000万元以内（含1000万元），按额度1‰奖励；资金集中额度超过1000万元-2000万元的部分按0.5‰奖励，资金集中额度超过2000万元的部分按0.3‰奖励，最高奖励额度不超过2万元。

　　四、奖励金额=（集中款额×1‰+超额部分×0.5‰+超额部分×0.3‰）×系数

　　第七章

　　内部借款管理

　　第二十一条

　　项目生产资金临时短缺，指挥（经理）部对参建单位不存在欠拨资金的情况下，应由参建单位项目部上级子分

　　公司负责筹措资金，需向集团公司申请借款的，由参建子分公司作为借款主体，提出借款申请，报指挥（经理）部审核并提出意见后，报集团公司审批。

　　第二十二条

　　借款单位必须信守承诺，认真履行《内部借款合同》。当内部借款逾期时，集团公司可通过集团公司资金中心直接扣划借款单位存款用于偿还借款，并且其上缴的现款优先用于偿还到期借款，直至还清。

　　第八章

　　财务监察

　　第二十三条

　　由集团公司财务部牵头，不定期对工程项目资金管理进行财务监察。重点检查资金管理，监察结果与财务人员年度考核挂钩。

　　第九章

　　附则

　　第二十四条

　　本办法自印发之日起执行,由集团公司财务部负责解释。

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